2024人才與組織發(fā)展經(jīng)理的區(qū)別：深度剖析LD、TD、OD三大角色的異同

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，人才與組織發(fā)展已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。在這個(gè)過程中，LD、TD和OD三大角色逐漸凸顯出其重要性。本文將深入探討這三者之間的區(qū)別與聯(lián)系，幫助讀者更好地理解它們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中的角色定位。

TD和LD

LD(learning Development)：學(xué)習(xí)與發(fā)展，偏重于企業(yè)的學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)工作;與傳統(tǒng)人力資源的培訓(xùn)對(duì)應(yīng)。重點(diǎn)包括培訓(xùn)體系建設(shè)、員工的職業(yè)發(fā)展、建立學(xué)習(xí)型組織和文化等。

TD(Talent Development)：人才發(fā)展一般歸入TM (Talent Management人才管理)，人才管理的主要作用是幫助組織發(fā)揮長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，為組織持續(xù)提供關(guān)鍵人才。

人才管理工作主要包括關(guān)鍵崗位人才的招募、識(shí)別、發(fā)展、管理和留任。

人才管理中的關(guān)鍵人才的招募、薪酬、績(jī)效管理一般會(huì)由相應(yīng)模塊的HR負(fù)責(zé)，而TD主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的人才發(fā)展工作，具體工作如：勝任力模型搭建/任職資格體系建設(shè)、人才盤點(diǎn)、人才發(fā)展、繼任者計(jì)劃等。

TD/LD的專業(yè)能力要求

很多公司可能沒有分這么細(xì)，會(huì)把LD和TD的職責(zé)合并，LD的職責(zé)和能力要求大家比較清楚，TD或者人才管理的專業(yè)能力，重點(diǎn)包括三方面的內(nèi)容：

1)建模技術(shù)，包括文化價(jià)值觀的能力構(gòu)建、不同層級(jí)的能力構(gòu)建，以及不同職能的能力構(gòu)建;

2)評(píng)鑒技術(shù)，建立素質(zhì)模型后，需要使用評(píng)鑒技術(shù)對(duì)人員進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)人員能力進(jìn)行評(píng)鑒，具體包括：主管觀察、行為面試、360評(píng)估、評(píng)鑒中心等方法。

3)發(fā)展技術(shù)，除了培訓(xùn)相關(guān)的技能以外，需要運(yùn)用各種發(fā)展員工的方法，如行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、輪崗、在崗的輔導(dǎo)和反饋、工作任務(wù)等。

OD

關(guān)于OD的說法五花八門，有些企業(yè)招聘的OD，其職責(zé)更像TD或LD，只有少數(shù)企業(yè)的OD能夠跳開“人”或者“學(xué)習(xí)/培訓(xùn)”范疇，進(jìn)一步觸及到更為宏觀的組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域。

如果把“組織”看成一部汽車，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用側(cè)重于保障“零部件”功能的完好，并不改變汽車整體的功能和結(jié)構(gòu);而OD則更側(cè)重于整體性能的改善，而不是局部的修理和保養(yǎng)。

通過整體性能的改善，讓組織更適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化。

因此OD(組織發(fā)展)的核心目的，就是如何讓組織不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，讓組織可持續(xù)性地健康發(fā)展，讓人、團(tuán)隊(duì)組織的潛能最大釋放。 組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因(Edgar Schein)曾提出：所有組織——無論規(guī)模和類型，都會(huì)面臨兩類問題：

1)面對(duì)迅速變化的環(huán)境，如何不斷去適應(yīng)外部;2)為幫助組織順利適應(yīng)外部，怎樣相應(yīng)地整合內(nèi)部。

而這兩個(gè)維度也將組織發(fā)展(OD)實(shí)踐者與戰(zhàn)略專家緊密聯(lián)系在一起。

戰(zhàn)略專家輔助高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，使組織能夠更好地適應(yīng)外部環(huán)境，從而保持活力;

OD實(shí)踐者要幫助高層領(lǐng)導(dǎo)充分發(fā)展組織內(nèi)部，為實(shí)現(xiàn)組織遠(yuǎn)大的外部目標(biāo)提供保障。

OD實(shí)踐者和戰(zhàn)略專家如同手足，OD可以幫助組織做好充足的內(nèi)部準(zhǔn)備，從而實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的、遠(yuǎn)大的外部目標(biāo)。

比如我們之前曾提到過的華為“鐵三角”模式，是因?yàn)?006年在蘇丹市場(chǎng)的潰敗(外部因素)，其原因是客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關(guān)注報(bào)價(jià)(內(nèi)部因素)，之后形成產(chǎn)品、客戶、交付緊密結(jié)合的鐵三角模式。

而OD的功能就是通過組織變革幫助企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，通過內(nèi)部系統(tǒng)的改善，如在結(jié)構(gòu)、流程、責(zé)權(quán)、人員能力、文化等方面的重塑，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，達(dá)到深入客戶需求、快速響應(yīng)的效果，使組織更有戰(zhàn)斗力。

1)OD的核心職責(zé)有哪些?

由于組織的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境是快速、不斷地變化的，OD需要對(duì)整個(gè)組織適應(yīng)環(huán)境的這個(gè)PDCA循環(huán)的有效性負(fù)責(zé)。

具體包括：

1、 確保組織不斷確認(rèn)內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境的變化外部環(huán)境包括整個(gè)市場(chǎng)的格局，客戶的需求，技術(shù)進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)壓力，社會(huì)/政治/法律要求等;內(nèi)部環(huán)境包括股東要求，員工的期望等等。

2、 連接戰(zhàn)略與執(zhí)行基于公司戰(zhàn)略，如何將戰(zhàn)略落地，有效執(zhí)行。

3、 設(shè)計(jì)“組織”這個(gè)系統(tǒng)包括組織、人員、文化等相關(guān)要素。組織指組織架構(gòu)、角色職責(zé)、決策權(quán)限、回報(bào)與激勵(lì)機(jī)制、信息管理機(jī)制等;人員指能力及數(shù)量規(guī)劃、人才管理、人才發(fā)展等;文化指組織提倡的價(jià)值觀、態(tài)度、行為準(zhǔn)則等。

4、 把握組織實(shí)際上的運(yùn)行狀況重點(diǎn)把握組織“實(shí)際運(yùn)行”的狀態(tài)，檢驗(yàn)與“設(shè)計(jì)”之間的差距。

5、 驗(yàn)證企業(yè)業(yè)績(jī)基于企業(yè)業(yè)績(jī)、目標(biāo)的達(dá)成情況，股東、員工期望的滿足情況，與最新的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境做檢驗(yàn)，推動(dòng)組織及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。 2)OD的專業(yè)能力要求

基于以上所描述的職責(zé)，關(guān)于OD的專業(yè)要求，我們用一張表說明一下：

對(duì)于OD來說，既要懂業(yè)務(wù)、理解戰(zhàn)略，又要懂HR的相關(guān)知識(shí)技能，同時(shí)需要掌握組織設(shè)計(jì)相關(guān)的知識(shí)技能，比如一些組織發(fā)展相關(guān)的工具，如7S模型、STAR模型、納德勒的一致性模型等，或者如一些企業(yè)在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六個(gè)盒子等。

對(duì)話型的OD側(cè)重于溝通和引導(dǎo)，診斷型的OD側(cè)重于組織診斷，靈魂型的OD擅長(zhǎng)愿景與價(jià)值觀的塑造。

總結(jié)

LD是培訓(xùn)體系職責(zé)的延伸，TD側(cè)重于人才管理體系的構(gòu)建，OD實(shí)際上超越了HR的傳統(tǒng)職能，更側(cè)重組織整體，重點(diǎn)關(guān)注人和人之間的“關(guān)系”和“相互作用”，系統(tǒng)考慮整體組織能力的構(gòu)建。

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