2020年人力資源二級(jí)專(zhuān)業(yè)技能備考試題一（6）

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人力資源二級(jí)專(zhuān)業(yè)技能備考試題

1.背景綜述：

ML公司是一家國(guó)有控股企業(yè)。自1983年開(kāi)始，成功轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱，使企業(yè)走上了快速成長(zhǎng)的軌道，到2000年，公司資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)20億元，銷(xiāo)售收入達(dá)17億元，成為中國(guó)家電行業(yè)的知名企業(yè)。盡管公司仍然能夠持續(xù)增長(zhǎng)，但潛伏的危機(jī)和挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯。伴隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，“大企業(yè)病”開(kāi)始滋生。管理部門(mén)的官僚主義思想和行動(dòng)有所抬頭，組織效率和活力都明顯不如從前。不少員工開(kāi)始出現(xiàn)自滿(mǎn)情緒，過(guò)去的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革的動(dòng)力下降。雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，大鍋飯現(xiàn)象依然存在，一些骨干人才和優(yōu)秀人才已經(jīng)有怨言。

與其它方面的管理工作一樣，ML公司在薪酬制度方面也進(jìn)行了大膽改革和創(chuàng)新。公司從1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱以來(lái)，在薪酬管理方面，經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的薪酬政策調(diào)整和改革：第一階段是從1985年到1992年，重點(diǎn)是通過(guò)建立和完善獎(jiǎng)金分配制度，打破“大鍋飯”，強(qiáng)調(diào)多勞多得;第二階段是從1993年到1997年，重點(diǎn)是通過(guò)工資制度的變革，打破了國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的以資力、身份為基本特征的工資制度，建立了新型的崗位工資制度;第三階段是從1998年到現(xiàn)在，重點(diǎn)是通過(guò)工資與業(yè)績(jī)掛鉤，使薪酬制度更具有激勵(lì)作用。公司現(xiàn)行的是崗位工資制度與市場(chǎng)化分配想結(jié)合的模式。按照這種薪酬模式，全體員工報(bào)酬由三部分組成：崗位工資、補(bǔ)貼及基本福利。其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動(dòng)部分，固定部分占40%，浮動(dòng)部分占60%。在固定工資中，個(gè)人業(yè)績(jī)部分和團(tuán)體業(yè)績(jī)部分各占30%。補(bǔ)貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級(jí)。等級(jí)確定的依據(jù)首先是考慮學(xué)歷和工齡，然后才考慮崗位工作的重要性和復(fù)雜性。在實(shí)踐中，公司每月都會(huì)對(duì)部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果是決定業(yè)績(jī)工資的基本依據(jù)。而員工認(rèn)為考核只不過(guò)是一個(gè)形式，做好做壞一個(gè)樣，工資最高者與最低者的差距不到2000元。另外，業(yè)績(jī)考核及薪酬分配相對(duì)保密。

要圍繞成本、效率和激勵(lì)，推進(jìn)一系列的管理變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都很清楚：關(guān)鍵在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵(lì)和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人才。雖然公司在人力資源管理方面采取了不少措施，希望能夠利用事業(yè)、感情和環(huán)境來(lái)吸引和留住人才，可是對(duì)于大多數(shù)員工而言，待遇問(wèn)題畢竟是去留的關(guān)鍵因素。為此，在2002年的管理工作重點(diǎn)中，薪酬改革被列在第一重要的地位。

策劃要求：

1. 請(qǐng)你對(duì)ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

2. 請(qǐng)你根據(jù)ML公司人力資源開(kāi)發(fā)管理的總體目標(biāo)，綜合考慮不同崗位(一般管理、高級(jí)管理、技術(shù)管理、銷(xiāo)售等)的不同工作性質(zhì)，起草一份薪酬改革的總體思路與框架。

參考答案：

1. ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問(wèn)題主要有：第一是薪酬管理政策缺乏透明度，員工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度、政策和實(shí)踐知之甚少，甚至存在許多誤解。薪酬制度和政策對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用因此大大削弱。第二是公司的現(xiàn)行崗位工資制度存在著明顯的缺陷，過(guò)于重視個(gè)人的學(xué)歷與工齡，且對(duì)崗位重要性和復(fù)雜性的評(píng)價(jià)存在嚴(yán)重的不公平特征。這一狀況極大地制約了薪酬管理功能的充分發(fā)揮。第三是現(xiàn)行薪酬制度的激勵(lì)功能較弱，沒(méi)有長(zhǎng)期性激勵(lì)措施，績(jī)效工資制度中只設(shè)計(jì)了負(fù)激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)此以往，不利于員工積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。第四是公司缺乏科學(xué)合理的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。員工對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程和評(píng)價(jià)結(jié)果都明顯不滿(mǎn)。由于員工收入的60%與績(jī)效直接掛鉤，所以，這種狀況極大地影響了現(xiàn)行薪酬制度的實(shí)施效果。

2. 薪酬改革總體思路：

第一，為了增進(jìn)公司薪酬管理的公平性和激勵(lì)功能，將根據(jù)員工工作性質(zhì)不同，實(shí)施不同的工資制度。針對(duì)管理人員、生產(chǎn)人員和輔助人員，實(shí)施崗位結(jié)構(gòu)工資制度：主要針對(duì)技術(shù)人員，實(shí)施技能工資制度：針對(duì)銷(xiāo)售公司的所有銷(xiāo)售人員，實(shí)施業(yè)績(jī)工資制度。

第二，根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程和管理流程，重新明確各個(gè)部門(mén)的責(zé)任范圍、崗位設(shè)置及崗位職責(zé)，為崗位結(jié)構(gòu)工資制度的調(diào)整奠定科學(xué)的基礎(chǔ)。修正現(xiàn)行的公司崗位工資制度：以崗位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)，根據(jù)崗位職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位技能、勞動(dòng)條件等四個(gè)指標(biāo)重新評(píng)定崗位等級(jí)幅度，使崗位等級(jí)的劃分更加合理。在新確定的崗位幅度基礎(chǔ)上根據(jù)員工學(xué)歷、工齡、工作表現(xiàn)三個(gè)指標(biāo)決定崗位員工的具體工資等級(jí)。制定公司員工崗位等級(jí)浮動(dòng)的專(zhuān)門(mén)制度和實(shí)施細(xì)則，利用崗位工資等級(jí)浮動(dòng)來(lái)發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。

第三，為了充分調(diào)動(dòng)公司技術(shù)人員在生產(chǎn)、管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)方面的積極性，對(duì)技術(shù)人員單獨(dú)實(shí)施技能工資制度。具體步驟：公司根據(jù)技術(shù)人員的技能高低評(píng)定技術(shù)人員的技能等級(jí)，并確定相應(yīng)的技能等級(jí)升遷制度;根據(jù)公司對(duì)技術(shù)人員的傾斜政策及其它崗位工資水平確定不同技能等級(jí)的工資水平。

第四，對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行“基本工資+業(yè)績(jī)工資”的工資結(jié)構(gòu)，修改完善銷(xiāo)售人員現(xiàn)行薪酬管理制度，充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性。

第五，鑒于公司高層管理者的特殊職責(zé)和工作性質(zhì)，將對(duì)其薪酬進(jìn)行單獨(dú)考慮并制定專(zhuān)門(mén)的“股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度”，從而既使公司經(jīng)營(yíng)者的行為長(zhǎng)期化，又充分發(fā)揮薪酬管理的約束和激勵(lì)功能。

第六，制定“員工股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度”，獎(jiǎng)勵(lì)部分對(duì)公司作出了特殊貢獻(xiàn)的員工。同時(shí)。根據(jù)各方面員工的特殊需求，設(shè)計(jì)制定一系列員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，健全公司的正向激勵(lì)機(jī)制。這樣，既能夠發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，又有助于公司留住關(guān)鍵人才。

為了使薪酬改革則真正起到激勵(lì)作用，要進(jìn)一步完善公司個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，為薪酬管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。根據(jù)各個(gè)崗位的基本職責(zé)，制定各個(gè)崗位的員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)公開(kāi)的、多側(cè)面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式。另外在實(shí)施過(guò)程中要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和員工參與管理的制度和方式，加強(qiáng)公司在薪酬管理方面的透明度。

2、背景綜述：

洪小姐為某廣告公司的老板，有員工40多人，經(jīng)過(guò)幾年的努力拼搏，該廣告公司憑借創(chuàng)意獨(dú)特、文案水平較高、服務(wù)耐心周到等優(yōu)點(diǎn)在業(yè)界有了良好的聲望。

2001年底，由于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和事物性工作的增加，洪小姐感覺(jué)有些力不從心，公司大小事都要自己來(lái)決定，麻煩而且效率低。尤其是各部門(mén)之間、員工之間的工作協(xié)調(diào)，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時(shí)間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點(diǎn)時(shí)間來(lái)走訪(fǎng)幾個(gè)大客戶(hù)都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭(zhēng)暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門(mén)之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經(jīng)常出現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理與下屬為客戶(hù)信息而爭(zhēng)斗的事，這與她向往并倡導(dǎo)的和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權(quán)獨(dú)攬的人，她希望事業(yè)成功的同時(shí)，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。

洪小姐對(duì)公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制作了認(rèn)真地分析，認(rèn)為自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績(jī)有關(guān)的部門(mén)就是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本工資加提成，部門(mén)經(jīng)理也是如此;與業(yè)績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系的部門(mén)就是往同行平均水平上靠，根據(jù)經(jīng)理和老板的影響決定獎(jiǎng)金的多少，大家都看中上司的評(píng)價(jià)，也都樂(lè)意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭(zhēng)暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問(wèn)題的根源，洪小姐提出了“維持現(xiàn)有水平、提高運(yùn)作效率、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的原則和目標(biāo)，決定要進(jìn)行一次薪酬制度的調(diào)整，要通過(guò)制度的調(diào)整來(lái)改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

策劃要求：

1.假設(shè)你是洪小姐聘請(qǐng)的人力資源咨詢(xún)師，你認(rèn)為在制定新的薪酬激勵(lì)制度前要做哪些工作?

2.你認(rèn)為薪酬激勵(lì)制度調(diào)整的重點(diǎn)在什么地方?

3.新制度在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意些什么問(wèn)題。

參考答案：

策劃要求1：

在制定新的薪酬激勵(lì)制度前應(yīng)認(rèn)真考察和分析該廣告公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、公司結(jié)構(gòu)、部門(mén)功能、崗位職責(zé)等因素，完善關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)。

策劃要求2：

薪酬激勵(lì)制度調(diào)整的重點(diǎn)是對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行綜合考核，而不僅僅是業(yè)績(jī)和工作量。其中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和行為、為企業(yè)整體效率和效益作出的貢獻(xiàn)等成為考核的重要內(nèi)容;而對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考核則強(qiáng)調(diào)部門(mén)的整體工作質(zhì)量和下屬的行為質(zhì)量，而不是單純看經(jīng)理個(gè)人的工作業(yè)績(jī)?？己说臋?quán)力不僅僅為部門(mén)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理所有，每個(gè)員工對(duì)其他人的工作質(zhì)量和績(jī)效都有一定的評(píng)判權(quán)，可以對(duì)同事進(jìn)行打分，從而影響他的薪酬。

策劃要求3：

在公司經(jīng)營(yíng)良好的狀態(tài)下進(jìn)行變革，遇到的阻力較大。首先，充分的溝通是必要的方法和過(guò)程，及時(shí)與下屬溝通，可以使他們明白進(jìn)行薪酬制度變革的目的，充分了解新制度的結(jié)構(gòu)、實(shí)施過(guò)程的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。其次，讓員工們參與有關(guān)的工作事項(xiàng)，能有效地促使員工們?nèi)ブ鲃?dòng)適應(yīng)變革。把管理人員和基層員工都調(diào)動(dòng)起來(lái)，請(qǐng)他們參與薪酬制度的調(diào)整工作，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，對(duì)新方案進(jìn)行必要的調(diào)整和完善，把員工們最擔(dān)心的考核項(xiàng)目及其標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)進(jìn)一步規(guī)范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔(dān)心。第三，要花一定的時(shí)間加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、員工觀念和心態(tài)的調(diào)整及管理人員的素質(zhì)與技能的培訓(xùn)，把基礎(chǔ)工作做好，保障薪酬制度變革穩(wěn)步推行，并為公司在其他方面的變革奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.背景綜述：

A 公司是一家由40多年歷史的大型國(guó)有制造企業(yè)與外資合資組建的生產(chǎn)家電產(chǎn)品的公司，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。公司成立之初，憑借合資引進(jìn)的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)，很快占領(lǐng)市場(chǎng)，步入迅猛發(fā)展并獲得高額利潤(rùn)。在產(chǎn)品、市場(chǎng)迅猛發(fā)展的同時(shí)，公司不忘內(nèi)部制度的建設(shè)，經(jīng)過(guò)10年拼搏，終于站穩(wěn)市場(chǎng)。但由于公司發(fā)展過(guò)快，又處于競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，公司內(nèi)部許多管理制度仍出現(xiàn)了與公司現(xiàn)狀不適應(yīng)的現(xiàn)象。其中，員工的薪酬制度就無(wú)法適應(yīng)公司目前所處的環(huán)境，無(wú)法真正起到有效的吸引人、激勵(lì)人和保留人的作用。

A公司有3000多名從業(yè)人員，其中生產(chǎn)體系從業(yè)人員2250人，占公司總從業(yè)人員的75%。由于A公司采取的是流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，前道工序質(zhì)量是后道工序質(zhì)量的保證，為此，A公司要求不同車(chē)間與不同流水線(xiàn)之間的生產(chǎn)員工，樹(shù)立緊密合作的作業(yè)意識(shí)，在生產(chǎn)一線(xiàn)推行崗位等級(jí)工資制度。該制度為公司5年前處于高速發(fā)展、價(jià)格壟斷時(shí)期制定。采取按生產(chǎn)作業(yè)員工、生產(chǎn)小組長(zhǎng)、生產(chǎn)大組長(zhǎng)、車(chē)間領(lǐng)班、車(chē)間主任區(qū)分的五個(gè)等級(jí)制的崗位等級(jí)工資制。因流水作業(yè)的速度較快，為了保證流水作業(yè)的質(zhì)量，公司希望吸引并留住生產(chǎn)一線(xiàn)上的年輕員工，因此，凡在同一條流水線(xiàn)上作業(yè)的員工其基本工資部分基本上都是一樣的，獎(jiǎng)金則與公司當(dāng)月總產(chǎn)量掛鉤，產(chǎn)量越高，獎(jiǎng)金越高。另公司技術(shù)體系的科技人員、管理體系的管理人員執(zhí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制度，為吸引高學(xué)歷人才、留住公司關(guān)鍵人才，工資級(jí)差一般為4-5倍。獎(jiǎng)金的考核分配方法與生產(chǎn)一線(xiàn)相同，即也是與公司每月產(chǎn)量掛鉤。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的背景下，A公司為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，采取低價(jià)銷(xiāo)售策略，為此，公司產(chǎn)量逐月上升，員工的獎(jiǎng)金逐月攀升。人工成本占產(chǎn)品總成本的比例越來(lái)越高。公司負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，而員工卻抱怨公司工資分配制度不合理，公司內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)質(zhì)量波動(dòng)，年輕科技人員離職率有所上升。

分析要求：面對(duì)現(xiàn)狀，A公司擬改進(jìn)公司薪酬方案。你認(rèn)為A公司目前的薪酬管理存在那些問(wèn)題?可從那幾個(gè)方面著手改進(jìn)?

答題要點(diǎn)：

1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)行有效薪酬管理應(yīng)遵循的原則 (4分)

A.對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則 B. 對(duì)內(nèi)具有公正性原則

C.對(duì)員工具有激勵(lì)性原則 D. 薪酬成本控制原則

2)A公司目前薪酬管理中至少存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：(10分)

A. 薪酬方案調(diào)整期過(guò)長(zhǎng)：

一般一個(gè)公司的薪酬方案應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)外部變化、國(guó)家政策變化、當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變化和公司內(nèi)部管理的變革、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。A 公司目前的薪酬方案為5年前制定的，未能及時(shí)予以調(diào)整，是目前薪酬方案管理中存在的一個(gè)問(wèn)題。

B. 生產(chǎn)一線(xiàn)員工的薪酬分配方法過(guò)于簡(jiǎn)單化：

A公司所有一線(xiàn)員工的基本工資基本一樣，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。

C. 管理、技術(shù)人員的薪酬等級(jí)級(jí)差過(guò)大，獎(jiǎng)金考核的因素設(shè)置不合理：

管理、技術(shù)人員的薪酬等級(jí)應(yīng)適當(dāng)拉開(kāi)差距，但不易過(guò)大。A公司內(nèi)部級(jí)為4-5倍，顯然過(guò)大。崗位價(jià)值的差異且應(yīng)根據(jù)崗位評(píng)估的“價(jià)值”來(lái)確定，而不是人為確定或僅考慮市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)，為留住關(guān)鍵人才拉大薪酬之間差距。另管理、技術(shù)人員的獎(jiǎng)金應(yīng)與管理過(guò)程、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等要素相結(jié)合，僅與生產(chǎn)總量掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)科技人員和管理人員的積極性。

D. 薪酬策略應(yīng)服務(wù)于公司戰(zhàn)略：

當(dāng)A公司采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了變化，公司的相關(guān)政策也應(yīng)予以及時(shí)調(diào)整。

3)A公司薪酬方案可從以下幾方面予以改進(jìn)

A. 本著薪酬有效管理的原則;

B.保持薪酬方案一定連續(xù)性;

C. 增設(shè)“年功工資”，體現(xiàn)老員工對(duì)企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)新員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度;

D.縮小管理、科技人員內(nèi)部薪酬等級(jí)的差距，改變管理、科技人員獎(jiǎng)金僅于產(chǎn)量掛鉤的現(xiàn)狀，使得科技人員獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目掛鉤，管理人員獎(jiǎng)金與管理幅度、管理職責(zé)大小等因素掛鉤。

E.建立動(dòng)態(tài)的薪酬調(diào)整計(jì)劃;

F. 應(yīng)考慮市場(chǎng)工資水平。因該企業(yè)處于高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，同行業(yè)的工資水平列為參考因素。

4.背景綜述：

T公司上個(gè)月訂單突然增加，工廠(chǎng)生產(chǎn)量無(wú)法配合，總經(jīng)理特別指派企劃室張經(jīng)理研究如何利用現(xiàn)有人力及充分利用現(xiàn)有設(shè)備以便準(zhǔn)時(shí)出貨。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查后，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有薪資制度是采用計(jì)時(shí)制，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，實(shí)在無(wú)法激勵(lì)工作，增加產(chǎn)量。而按現(xiàn)有制度，每天工作8小時(shí)，每小時(shí)工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)情況下，工作每日可得工資96元。張經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每天平均只能生產(chǎn)92件，如以此種生產(chǎn)量，根本無(wú)法如期供應(yīng)客戶(hù)的需要。但如增加工人，又受機(jī)械的限制，所以張經(jīng)理認(rèn)為只有采取獎(jiǎng)工制度，鼓勵(lì)員工充分利用機(jī)械設(shè)備增加生產(chǎn)。

張經(jīng)理建議采用計(jì)件工資制度，他所訂標(biāo)準(zhǔn)如下：

標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間為8小時(shí)。

每小時(shí)工資為10元。

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為每小時(shí)10件，每天80件。

計(jì)算方式

工資=實(shí)際工時(shí)×時(shí)資率

例如甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不相同，其工資計(jì)算如下：

1.甲每日產(chǎn)量72件，依計(jì)件工資制度可領(lǐng)工資72元(原有工資可得96元)

2.乙每日產(chǎn)量96件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資96元(原有工資制度所得相等)

3.丙每日產(chǎn)量120件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資120元(較原有工資制度所得多24元)

新的計(jì)件工資制度一經(jīng)發(fā)布，工人聽(tīng)說(shuō)公司將每小時(shí)工資減少兩塊錢(qián)，使得每個(gè)月的工資少336元，感到非常氣憤，于是一些工人怠工并準(zhǔn)備辭職另謀他就。

分析要求：

1、你認(rèn)為T(mén)公司現(xiàn)在采用的計(jì)時(shí)制工資制度，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，是否合理?請(qǐng)說(shuō)明之。

2、認(rèn)為新的工資制度是否合理?請(qǐng)說(shuō)明之。

3、假設(shè)你是T公司人力資源部經(jīng)理，公司訂單時(shí)多時(shí)少，往往受到季節(jié)性影響，訂單多時(shí)人員不夠，訂單少時(shí)人員又閑太多，公司請(qǐng)你研擬該項(xiàng)新的工資制度，為了讓員工配合該制度的執(zhí)行以達(dá)到公司訂單所需要的生產(chǎn)量，你將如何處理?

參考答案：

分析要求1：

T公司現(xiàn)在采用的計(jì)時(shí)制工資制度有不合理之處。以現(xiàn)有制度，每天工作八小時(shí)，每小時(shí)工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)狀況下工人每日可得工資96元，為計(jì)時(shí)制工資制度，工人只要做滿(mǎn)8小時(shí)，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，使懶惰工人所得工資和勤快者一樣，其結(jié)果使勤快者覺(jué)得生產(chǎn)再多也沒(méi)好處，使認(rèn)真做事的工人陸續(xù)離職。

分析要求2：

新的計(jì)件工資制度較為合理。這一制度使努力工作的工人能獲得較多報(bào)酬，亦能使偷懶員工能有所警覺(jué)，配合公司達(dá)到基本要求產(chǎn)量，提升生產(chǎn)效率。

分析要求3：

新的計(jì)件工資制度在推行時(shí)需要事前做充分溝通，尤其是基層管理者的說(shuō)明。因此有必要舉辦公司內(nèi)部溝通會(huì)議，就員工問(wèn)題與公司目標(biāo)向主管人員說(shuō)明清楚，并解答有關(guān)疑問(wèn)，再請(qǐng)生產(chǎn)單位主管召開(kāi)部門(mén)溝通會(huì)議，而人力資源部主管亦應(yīng)列席以澄清員工質(zhì)疑點(diǎn)。另外如公司內(nèi)部有工會(huì)組織或工人團(tuán)體如勞資協(xié)調(diào)會(huì)議亦應(yīng)前加以說(shuō)明，取得工會(huì)干部或工人領(lǐng)袖之認(rèn)同后再公布實(shí)施。

5.背景綜述

KN公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資，下面是KN公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在原來(lái)剛制定出來(lái)時(shí)，大家基本上都能夠接受。

策劃要求：

現(xiàn)在，公司希望對(duì)這套崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改進(jìn)。請(qǐng)你寫(xiě)出具體的改進(jìn)操作步驟及主要內(nèi)容。

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