銀行《法律法規(guī)》第九章銀行管理基礎(chǔ)第1節(jié)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)內(nèi)容

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　　大綱概述：銀行管理基礎(chǔ)

　　(一)掌握商業(yè)銀行組織架構(gòu)與管理機制;

　　(二)熟悉西方及我國商業(yè)銀行的的組織架構(gòu)、特點、模式及發(fā)展趨勢;

　　(三)掌握并熟練運用銀行管理基本指標的含義及計算方法。

第九章 銀行管理基礎(chǔ)

第一節(jié)　商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

　　(一)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的含義

　　商業(yè)銀行組織架構(gòu)是銀行各部分(包括一切機構(gòu)和部門)按照一定的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各部分之間相互關(guān)系組成的一個有機系統(tǒng)。這個系統(tǒng)涉及到商業(yè)銀行前臺、中臺、后臺業(yè)務(wù)運行和管理架構(gòu)，總行對分支機構(gòu)管理體系，全行的市場營銷體系、風(fēng)險管理體系、財務(wù)管理體系、人力資源管理體系、行政管理體系以及技術(shù)運行和管理體系等內(nèi)容。

　　(二)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的形式

　　1.按照企業(yè)法人角度劃分

　　統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)和多法人制組織架構(gòu)

　　(1)統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)(集權(quán))

　　總部與分支機構(gòu)之間是直接的隸屬關(guān)系，分支機構(gòu)在法律上不具備獨立的法人資格，經(jīng)營上接受總部的管理和指導(dǎo)。

　　優(yōu)點：總部的意志能夠得到直接有效的貫徹

　　缺點：分支機構(gòu)的經(jīng)營自主權(quán)相對較小。

　　(2)多法人制組織架構(gòu)(分權(quán))

　　集團總部下設(shè)立若干子公司，子公司在法律上是具有法人地位的企業(yè)，母公司和子公司之間主要是資本上的聯(lián)接關(guān)系。

　　優(yōu)點：子公司擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)

　　缺點：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權(quán)，管控力度相對較弱。

　　2.按照內(nèi)部管理模式劃分

　　總分行型組織架構(gòu)、事業(yè)部制組織架構(gòu)和矩陣型組織架構(gòu)

　　(1)以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)

　　主要特點是：總行、分行、支行設(shè)立若干履行指定職責(zé)的職能部門，行使相應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)、業(yè)務(wù)管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績效考核權(quán);以分行為利潤中

　　心。各級機構(gòu)形成垂直管理體系，同一層級各職能部門之間的職責(zé)協(xié)調(diào)和信息溝通由相應(yīng)層級的行長負責(zé)

　　優(yōu)點：總行對分行、分行對支行賦予適度的經(jīng)營管理自主權(quán)，既能保證總行的統(tǒng)一指揮，又能調(diào)動分行、支行拓展各項業(yè)務(wù)、實現(xiàn)經(jīng)營目標的主動性和積極性。

　　缺點：一是各層級職能部門自成體系，橫向信息溝通難度較大，工作易重復(fù)，效率不高;

　　二是若總行對分行授權(quán)不當，則容易干擾總行的統(tǒng)一指揮;

　　三是各職能部門受到既定職責(zé)的限制，對外部環(huán)境變化反應(yīng)比較遲鈍;

　　四是層層設(shè)置職責(zé)相同的職能部門，在一定程度上增加了管理費用。

　　(2)以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)

　　主要特點：全行所有業(yè)務(wù)劃分為若干業(yè)務(wù)線，總行按業(yè)務(wù)線設(shè)立若干事業(yè)部，行使本業(yè)務(wù)線的經(jīng)營決策權(quán)、業(yè)務(wù)管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績效考核權(quán);每個事業(yè)部都是一個利潤中心，對本業(yè)務(wù)線各項業(yè)務(wù)指標和利潤指標的實現(xiàn)負全責(zé)。

　　優(yōu)點：事業(yè)部的運作始終以實現(xiàn)利潤目標為核心，這對整個銀行獲得穩(wěn)定、持續(xù)的利潤來源非常有利。

　　缺點：一是對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的綜合素質(zhì)、專業(yè)知識、經(jīng)營能力和管理能力都有很高的要求;

　　二是各事業(yè)部所管轄的機構(gòu)眾多，管理幅度偏大，且管理成本過于集中在總行層面;

　　三是若最高管理層對事業(yè)部授權(quán)不當或事業(yè)部的運作失效，則會對全行經(jīng)營目標的實現(xiàn)產(chǎn)生嚴重影響;

　　四是各事業(yè)部之問競爭激烈，如果產(chǎn)生利益沖突，協(xié)調(diào)比較困難。

　　(3)矩陣型組織架構(gòu)

　　總分行型組織架構(gòu)與事業(yè)部型組織架構(gòu)相互疊加，就構(gòu)成矩陣型組織架構(gòu)。

　　主要特點：在總行和分支機構(gòu)之間設(shè)立若干區(qū)域總部，負責(zé)全行戰(zhàn)略規(guī)劃在該區(qū)域的實施、管理和指導(dǎo)該區(qū)域的所有分支機構(gòu);

　　總行與區(qū)域總部按相同序列設(shè)立若干事業(yè)部，區(qū)域總部的事業(yè)部接受區(qū)域總部領(lǐng)導(dǎo)人和總行相同事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

　　優(yōu)點：綜合了總分行型組織架構(gòu)和事業(yè)部型組織架構(gòu)的優(yōu)點，在拓展業(yè)務(wù)時既可實施全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，又能針對區(qū)域市場差異采取不同的推進策略，有助于銀行更好地適應(yīng)外部環(huán)境的多變性和市場需求的多樣性。

　　缺點：一是實行區(qū)域總部、總行事業(yè)部雙重領(lǐng)導(dǎo)，對全行范圍內(nèi)的授權(quán)管理系統(tǒng)的要求很高;

　　二是縱向和橫向都需要做大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，管理成本高昂;

　　三是若區(qū)域總部運作失靈，則可能對整個區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響;

　　四是各區(qū)域總部之間競爭激烈，容易因爭奪資源而發(fā)生內(nèi)耗。

　　二、西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

　　20世紀90年代初，基本形成“以客戶為中心的矩陣型組織架構(gòu)”，并成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。

　　以客戶為中心的矩陣型組織架構(gòu)特點：

　　(一)建立以客戶需求為基礎(chǔ)的五大業(yè)務(wù)線

　　1.零售業(yè)務(wù)：為個人和小微企業(yè)提供零售銀行服務(wù)，主要是一些相對常規(guī)的金融服務(wù)。

　　2.財富管理業(yè)務(wù)：為中高端個人客戶提供財富管理服務(wù)。

　　3.商業(yè)銀行業(yè)務(wù)：為公司客戶提供常規(guī)的金融服務(wù)

　　4.金融市場業(yè)務(wù)：除去自營交易外，金融市場業(yè)務(wù)通常具備客戶部門的屬性，向大型企業(yè)和機構(gòu)客戶提供相關(guān)的交易、風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理、咨詢等高端金融服務(wù)。

　　5.投行業(yè)務(wù)：包括融資、咨詢和交易服務(wù)，如債券承銷、IP0、收購兼并、私募股權(quán)、結(jié)構(gòu)性融資、財務(wù)顧問等。投行業(yè)務(wù)也主要是為大型企業(yè)和機構(gòu)客戶服務(wù)。

　　(二)采取不同的頂層組織架構(gòu)設(shè)計

　　頂層業(yè)務(wù)板塊管理上，由五大線組合形成的組織架構(gòu)設(shè)計：

　　1.采用“大個金”和“大公金”兩大業(yè)務(wù)板塊

　　這種模式將主要為個人客戶提供服務(wù)的零售業(yè)務(wù)和財富管理業(yè)務(wù)放在一個板塊來管理，將主要為企業(yè)和機構(gòu)客戶提供服務(wù)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)放在一個板塊。形成了“大個金”和“大公金”兩大業(yè)務(wù)板塊并列的架構(gòu)。

　　2.根據(jù)客戶需求層次來組合業(yè)務(wù)板塊

　　這種模式根據(jù)客戶的基礎(chǔ)金融需求和高端金融需求來劃分業(yè)務(wù)板塊。

　　3.根據(jù)業(yè)務(wù)線職能設(shè)置組織架構(gòu)模式

　　三、我國商業(yè)銀行的組織架構(gòu)及其發(fā)展趨勢

　　(一)我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)

　　從企業(yè)法人角度來看，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流形式是統(tǒng)一法人組織架構(gòu)。

　　從內(nèi)部管理角度來看，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流形式是采用以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)。國內(nèi)銀行可分為總行、分行和支行三個層級。

　　(二)我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢

　　1.漸進式推進事業(yè)部制改革

　　2.建立垂直化風(fēng)險管理體系

　　一是建立垂直化的組織運作機制。即實行“董事會風(fēng)險執(zhí)行委員會——總行風(fēng)險管理委員會——總行風(fēng)險管理部——分行風(fēng)險管理部——基層行風(fēng)險管理部”的垂直管理線路，上級風(fēng)險管理機構(gòu)負責(zé)對下一級風(fēng)險機構(gòu)負責(zé)人的任職資格、任職期限及任職績效進行審批、考核。

　　二是要將風(fēng)險管理職能進一步向總行本部集中，減少不必要的中間層級，逐步形成橫向延展、縱向深入的扁平化矩陣模式。

　　三是要提高風(fēng)險管理的專業(yè)化水平

　　3.建設(shè)流程銀行

　　特征：

　　(1)以客戶為中心

　　一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。

　　2)以業(yè)務(wù)線垂直運作和管理為主

　　即總分行之間實行上下垂直的一體化的運行和管理，業(yè)務(wù)線具有相對獨立的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)。

　　(3)前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實內(nèi)控

　　(4)實施以業(yè)務(wù)單元縱向為主的矩陣考核方式

　　(5)中后臺集中式運作和管理

　　利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理中后臺的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機構(gòu)前臺受理，專門機構(gòu)后臺集中處理的業(yè)務(wù)運作模式。

　　(6)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)信息化、自動化、標準化和智能化

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