人力資源實訓之年薪三萬、三十萬和百萬HR的區(qū)別

案例：

小美是一家公司的HRD，今天老板喊小美去他的辦公室，小美心里想的是升職加薪。結(jié)果老板卻說，由于公司經(jīng)營需要裁員，要砍掉人力資源部門的人手。小美猶如晴天霹靂，想跟老板據(jù)理力爭，但是老板的一席話卻讓她無法回答。

老板說，每次招聘，你們HR部門就給各個部門一張表格，讓他們填寫Job Description, 填寫完之后你們發(fā)布出去，收到簡歷之后，再通過線上篩選后給用人部門一個列表，讓各部門面試。

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小美聽到這里已經(jīng)一頭冷汗，沒想到老板繼續(xù)說：

每次面試時你們問的問題永遠是，你為什么離開上家公司?你為什么來我們公司?你的職業(yè)規(guī)劃是怎樣的;

每次培訓，你們給各部門發(fā)一張表格讓他們填寫培訓需求;

每次晉升，你們繼續(xù)發(fā)一張表格給各部門讓他們填寫候選人;

每次我需要人才時，你們找不到，需要其他部門告訴我;

每次我需要裁員時，你們也不知道應該裁誰，也需要其他部門告訴我;

我覺得你部門的工作根本沒有什么專業(yè)價值，這些工作我從其他部門隨便派個人來也可以勝任的。

小美頓時啞口無言。最終這場談話以人力資源部被裁掉了30%的員工作為終結(jié)。

如果你的企業(yè)或者你的HR部門也是如此工作，那么你真的可以考慮裁掉30%的人手或者將他們的薪水減少到三萬塊了。因為他們做的根本算不上HR，最多叫做Document Work。

這個案例是不是你的企業(yè)或者是你的部門，甚至是你自己的實際情況呢?

很多人認為人力資源管理的重點是管理，認為自己在公司承擔的是管理者的角色，實則不然。如果說管理是從上往下，那么人力資源部就不應該以管理者的角色出現(xiàn)在公司，而應該以協(xié)助，支持的角色出現(xiàn)。

當部門出現(xiàn)招聘或者培訓需求的時候，需要你以你的專業(yè)知識告知部門，這個崗位應該招聘什么樣的人，應該具備什么樣的能力，應該參加什么樣的培訓。

這不是管理，而是幫助，建議。也是從年薪三萬到年薪三十萬轉(zhuǎn)型的第一步。

要達到年薪三十萬，你就需要了解企業(yè)的戰(zhàn)略并能夠?qū)⑷肆�資源策略與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從而真正為業(yè)務部門提供幫助和支持。

多數(shù)情況下，我們可以使用平衡記分卡(Careersmart Balanced Score Card)來幫助我們將人力資源策略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。這其中涉及到的一個重要的人力資源模塊當屬績效。績效管理是人力資源部協(xié)助其他部門進行管理的重要工具。當把企業(yè)今年的目標按照財務，客戶，運營，人才的四個維度進行拆分明確之后，找出這些應該指標應該歸屬于哪個部門來負責，從而形成企業(yè)當年的組織績效指標。將組織績效指標再細化為可衡量的行為標準，就變成了組織績效KPI。

當你能夠順利的完成這一點，你的價值就應該是30萬了。

如果想要年薪百萬，就需要更深入的了解組織績效如何來影響個人績效，個人績效的KPI又如何為人力資源的其他模塊諸如招聘、培訓、能力、人才發(fā)展提供支持與幫助。

此處引進一個我們經(jīng)常遇到卻總是忽視的概念，崗位描述(Job Description)。

很多月薪三十萬的HR和月薪三萬的HR同樣，都認為崗位描述是一個一成不變的東西，只要寫好了一次，以后就可以重復利用了。而通常這些HR就和文章開始描述的小美手下的HR一樣，將崗位描述僅用于發(fā)布招聘需求。

這自然不是一個年薪百萬的HR應該理解的崗位描述。

如下圖所示，崗位描述通常分為三塊，崗位職責，任職資格/技能，以及工作年限/背景。通常HR習慣性將崗位職責中的戰(zhàn)略職責忽視，從而得到的崗位職責變成了崗位的基本職責，任職資格/技能以及工作年限/背景。這樣自然是不能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的，從而體現(xiàn)不出HR的價值。當我們使用戰(zhàn)略職責將崗位與企業(yè)戰(zhàn)略和部門績效結(jié)合在一起時，才形成了完整的崗位描述，從而也得到了這個崗位今年的KPI。

針對KPI和崗位任職資格，人力資源部進行有針對性的安排培訓和招聘，從而不再需要向業(yè)務部門進行大量調(diào)研統(tǒng)計;通過KPI和任職資格來考評員工，在員工分數(shù)較低的情況下安排員工參與培訓，對于高分員工則作為高潛員工進行培養(yǎng)，使得企業(yè)永遠不會面臨無人可用的困境，在任何時候都能夠為領(lǐng)導的業(yè)務發(fā)展提供人才的支持，這才是年薪百萬的HR具備的能力。

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