企業(yè)培訓師：培育心智模式，提升思維品質

　　雨后，一只小蜘蛛很艱難地向墻上支離破碎的網(wǎng)爬去，由于墻壁潮濕，它爬到一定的高度，就會掉下來，但是它還是一次次地向上爬，盡管又一次次地掉下來……

　　第一個人經(jīng)過看到了，幽幽地嘆了一口氣，自言自語地說：“我的一生不正如這只蜘蛛嗎?終日忙碌卻無所得?！庇谑?，他日漸消沉。

　　第二個人經(jīng)過看到了，他說：這只蜘蛛真是愚蠢，為什么不從旁邊干燥的地方繞一下再爬上去?我以后可不能像蜘蛛那樣愚蠢。于是，他變得聰明起來，看事情不再往牛角尖里鉆。

　　第三個人經(jīng)過看到了，他被蜘蛛屢敗屢戰(zhàn)的精神所感動。于是，他變得堅強起來，并且愿意重新面對他最害怕的挑戰(zhàn)。

　　為什么三個人在觀察了同一事情后，看法不一致，心理反應不一致，采取的決策不一致，最后的行動也不一致?――究其原因，主要是因為他們的心智模式不同。

　　推論階梯：心智模式的反應循環(huán)

　　心智模式是人們在成長的過程中受成長環(huán)境、教育背景、生活經(jīng)歷的影響，而逐漸形成的一套思維、行為的模式?！拔覀兊男闹悄Ｊ讲粌H決定我們?nèi)绾握J知周圍世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆印煌男闹悄Ｊ綄е虏煌男袨榉绞健蓖ㄟ^彼得?圣吉在《第五項修煉》里所總結的推論階梯―心智反應循環(huán)，可以看到：不同的心智模式，對問題的判斷會大相徑庭;不同的人即使在面對同一種客觀事實時，由于思維方式、價值觀念的不同，心理最初產(chǎn)生的應激反應不同，進而得出的結論不同，最后表現(xiàn)在行動層面上，就產(chǎn)生了更顯現(xiàn)化的差異。

　　故事中的三個人正是由于具有不同的心智模式，對外界事物的認知角度不同，思考問題的路徑不同，所以最終采取的行動也截然不同。

　　心智模式與思維方式密切關聯(lián)

　　在上述故事中，選擇“什么都不做”的人，在心理假設階段就步入了消極、逃避的心態(tài)，最終成為一個消極避世的人;認為“只要堅韌不拔，就能夠成功”的人，思維多是縱向的、邏輯性的，傾向于聚焦于某一點，堅持不懈，不斷增加努力程度，重在“持之以恒”、“苦干到底”;認為“只要不斷改變，就能夠成功”的人，則更善于平面思維法，偏向于運用多種思路進行思考，不斷探索其他方法的可能性，重在“及時轉變”、“靈活巧干”。比如在一個地方打井，如果總打不出水來，按縱向思考的方法，就會認為井打得不夠深，自己的努力程度不夠;而按平面思維法來思考，則會考慮很可能是選擇打井的地方不對，或許這里根本就沒有水，或許需要打得很深很深才能挖到水，所以與其在這樣一個地方努力，不如另尋一個更容易出水的地方打井。

　　由此可見，健康的心智模式是與思維方式息息相關的，而思維方式是可以通過引導、培訓、練習來培養(yǎng)的。如果企業(yè)希望員工能夠持續(xù)不斷的進行創(chuàng)新，以改進工作方法，提高工作效率;改變產(chǎn)品品質/服務模式，以便在與對手的競爭過程中樹立公司與眾不同的核心優(yōu)勢，那就不僅要向員工灌輸“只有不斷創(chuàng)新，才能贏得市場機會”的理念，更應從思維方式方面訓練員工，在面對各種問題時學會進行正確的假設“我可以怎么改變一下，才能夠使工作更有效率?”“如果換個角度來看，是否還有更好的方法?”在這種“轉換思路準能行”的信念支持下，員工就會主動去嘗試新的行動方式。

　　意識引導+思維訓練：培育員工的心智模式

　　為什么員工總在不斷重復犯同樣的錯誤?

　　為什么員工總是停留在就事論事解決問題的層面?

　　為什么企業(yè)提供了許多培訓，卻常常收效甚微?

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　　企業(yè)對于員工的培訓與引導，除了知識層面、技能層面的培訓外，更要注重員工心智模式的培育，注重解決問題的思維方法的訓練。因為只有員工的心智模式改善了，思考問題的維度改變了，他們才有可能從本質上學會如何面對工作中層出不窮的問題，如何從源頭上去思考解決問題辦法，從而由內(nèi)而外地改變行為模式，提高解決問題的能力，進而提高工作績效。

　　意識引導：教導員工應該想什么?人們分析與判斷事物的依據(jù)是基于對客觀現(xiàn)象的一種心理反應假設，并由此推斷出一個結論。有多少想法是在自以為是的推斷中變的根深蒂固呢?囿于個人的閱歷與經(jīng)驗背景，這個結論有時是一種較準確的直覺，有時卻會誤導我們自己。企業(yè)首先要讓員工明確的，就是無論工作中遇到任何問題，都要采取積極主動的心態(tài)去面對，而不是指責他人、抱怨不止、逃避推脫或置之不理。

　　比如小李說：“小張看不起我。”基于的事實是：小張從來不和我打招呼。因此小李就更加疏遠小張，兩個人的關系也越來越惡劣。如果公司不僅提倡員工之間應該和諧，友愛，寬容，并要求員工無論對誰有看法，都要在24小時內(nèi)坦誠溝通，不給負面情緒以滋長的機會。那么小李也許就會開誠布公去問：“小張，你為什么見到我從來不打招呼呢，我是不是有什么地方得罪了你?”小張也許會說：“我很害羞，不好意思和你打招呼啊?！卑Y結找到了，自然也就找到了解決方法。很多企業(yè)提倡“溝通無極限”，就是要引導員工認識這樣一個事實：在一個組織中，總是會存在這樣、那樣的問題，沒有問題的組織實際是不存在的;進而引導得出這樣一個假設：只要與問題的關聯(lián)者及時溝通、充分交流，問題就會得到解決;究竟什么溝通方式才最有效呢?提交正式報告、當面向領導匯報、主動組織專題討論會議…… 如果員工認識到溝通的意義和帶來的益處，他就會想方設法，采取各種措施，積極行動。

　　系統(tǒng)思考：找到問題的關鍵與本質?！敖o我一個支點，我就能翹動整個地球”，阿基米德在發(fā)現(xiàn)了杠桿原理之后這樣激動的放言。在日常工作中也經(jīng)常會遇到這樣的情況，有些問題互相牽制，沒有頭緒，越去試圖解決反而越糟糕，或者說有些情況會讓我們顧東顧不了西，左右著忙。這種情況下，就更需要培訓員工養(yǎng)成系統(tǒng)思考的習慣，抓住問題的關鍵。

　　而就事論事的解決辦法只能延緩麻煩的來臨，甚至使問題變得更加嚴重。遇到問題時，人們習慣于想當然的去解決它，或者只想趕快解決，不愿去想問題的根本是什么，孰不知這種“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的解決方法卻可能為未來帶來了更大的隱患。很多今天存在的問題就是來自于昨天的解決方法。

　　系統(tǒng)思考方法是：在考慮解決某一問題時，不是把它當作一個孤立的、分割的問題來處理，而是當作一個有機關聯(lián)的系統(tǒng)來處理，追本溯源，一直找到能夠解決問題發(fā)生、最根本性的那個因素為止。比如某地由于一些工廠排放污水，使很多河流受到污染。有關當局采取了不少諸如罰款等措施，總是解決不了問題，怎樣才能讓工廠自覺自愿處理污水呢?對此，著名思維學家德?波諾提出的對策是：當局可以立一項法律，工廠的水源輸入口，必須建立在它自身污水輸出口的下游，以此制約工廠自律，凈化污水。

　　閉環(huán)工作：從根源上尋求解決辦法。工作中犯了錯誤該怎么辦呢?首先的反應是應立即對錯誤或偏差采取行動予以糾正，以使損失降至最低，再對問題產(chǎn)生的根源采取措施，以避免出現(xiàn)類似問題。比如機加工時出現(xiàn)了不合格品，對這個不合格品采取返修措施使之成為合格品就是對問題的糾正;對出現(xiàn)不合格品的原因采取解決措施以杜絕類似現(xiàn)象的再發(fā)生，就是對問題采取的糾正措施?！凹m正”是解決具體事情采取的階段性措施，與“就事論事”的解決方式是不同的。更為重要的是，當同一類的問題出現(xiàn)兩次、三次時，員工就要警覺，就要多問幾個為什么，從中探尋規(guī)律性的因素和根源性原因，并針對這個原因采取糾正/預防措施，以避免類似問題的再發(fā)生。正所謂“吃一塹，長一智”，自己決不在同一個地方摔跤;對于以往經(jīng)常發(fā)生的問題及對應采取的糾正措施進行分類、匯編、整理，在企業(yè)內(nèi)部共享，就可以做到“一人吃塹，眾人長智”，在全公司范疇內(nèi)對此類問題建立起“防火墻”。做到這一步，對問題的解決才算做到了閉環(huán)。

　　當完成一項工作時，一定要養(yǎng)成將工作結果與目標期望值進行比較、評估的習慣，以確保目標準確達成;將工作經(jīng)驗及工作心得總結、提煉、升華，并從中總結經(jīng)驗，尋找規(guī)律;將解決策略標準化，工具化，并在組織內(nèi)分享，以達到共同提高、一起成長的目的。

　　任何一個企業(yè)都奢想員工通過不斷的培訓和工作輔導，能夠自覺自愿地與公司指引的發(fā)展愿景方向統(tǒng)一，與公司倡導的價值理念統(tǒng)一，與公司一貫的做事風格統(tǒng)一;并在此基礎上自動自發(fā)地開展工作，實現(xiàn)對自身工作能力的主動開發(fā)與不斷提升?！笆谥贼~，莫如授之以漁”。要想達到這樣的目的，企業(yè)所能做出的最有價值的付出，就是對其員工心智模式的培育;所實施的最有效果的培訓，就是對員工思維方式的訓練。

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