2021年二級人力資源考試專業(yè)技能知識點(diǎn)備考習(xí)題（7）

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一、單選題

1、需要采集有關(guān)自變量和因變量資料的調(diào)查研究是(A)。

A 因果關(guān)系調(diào)研 B 描述性調(diào)研

C 預(yù)測性調(diào)研 D 探索性調(diào)研

2、屬于書面調(diào)研報告的主要內(nèi)容(C)。

A 調(diào)研的時間進(jìn)度 B 調(diào)研的內(nèi)部因素

C 調(diào)研的方式方法 D 調(diào)研的外部因素

3、目前我國市場配置人力資源的基本原則是(C)。

A 確保質(zhì)量 B 降低成本

C 雙向選擇 D 德才兼?zhèn)?/p>

4、信息具有滯后性的原因是(B)。

A 信息流總落后于資金流 B 信息流總落后于物流

C 物流總落后于信息流 D 資金流總落后于信息流

5、信息的準(zhǔn)確性的另一個含義是(A)。

A 同一信息具有統(tǒng)一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性

C 同一信息具有唯一性或連貫性 D 同一信息具有完整性或連貫性

6、企業(yè)管理體制中的“制”指的是(A)。

A 企業(yè)組織的無形部分 B 中層管理者之間的關(guān)系

C 不同管理單元的溝通 D 決策層對整個企業(yè)的控制力

7、企業(yè)組織的層次與管理幅度的關(guān)系是：管理幅度越大，管理的層次(B)。

A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不變

8、在工作豐富化過程中，應(yīng)考慮的因素有(A)。

A 多樣化和任務(wù)的整體性 B 多樣化和任務(wù)的協(xié)調(diào)性

C 任務(wù)的整體性和任務(wù)的趣味性 D 多樣化和任務(wù)的趣味性

9、崗位設(shè)置的基本原則是(C)。

A 因人設(shè)崗 B 因制設(shè)崗

C 因事設(shè)崗 D 因利設(shè)崗

10、企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括(A)。

A 由于實(shí)際發(fā)展所必須增加的人員和由于“自然減員”所需補(bǔ)充的人員

B 由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員和由于“自然減員”所需補(bǔ)充的人員

C 由于實(shí)際發(fā)展所必須增加的人員和由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員

D 由于勞動力價格下降所增加的人員和由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員

11、人員招聘的最終目的是(D)。

A 保證組織有足夠的人力需求 B 選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才

C 招聘到最優(yōu)的人才 D 達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化

12、人員配置的根本目的是(A)。

A 使得個人能力水平與崗位要求相適應(yīng) B 為任何人找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件

C 通過個體之間取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢 D 保持所有員工的身心健康

13、招聘一般專業(yè)技術(shù)人員通常采取的(b)途徑

A 獵頭公司 B 人才交流中心

C 熟人推薦 D 大學(xué)校園

14、以下關(guān)于推薦法的闡述中，不正確的是(C)。

A 使用推薦法招聘成功的概率較大 B 使用推薦法招聘對候選人的情況比較了解C 使用推薦法招聘成本較高 D 使用推薦法招聘人員素質(zhì)高，可靠性強(qiáng)

15、與簡歷相比，單位設(shè)計(jì)的申請表往往(D)。

A 沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) B 沒有簡歷有效

C 增加預(yù)選的時間 D 有利于準(zhǔn)確了解候選人的信息

16、面試開始時應(yīng)從應(yīng)聘者(A)開始發(fā)問。

A 可以預(yù)料到的問題 B 最預(yù)想不到的問題

C 最難于回答的問題 D 簡歷中有疑問的地方

17、在應(yīng)聘人員較多的情況下，為了在短時間內(nèi)篩選一部分人員最好采用(B)。

A 面試 B 筆試

C 情景模擬 D 心里測試

18、一般來說，(D)不適于采用情景模擬測試方法進(jìn)行挑選。

A 服務(wù)人員 B 事務(wù)性工作人員

C 管理人員 D 技術(shù)操作人員

19、心理測試的結(jié)果是對應(yīng)聘者的(D)的一種評定。

A 智力水平和個性差異 B 智力特征和發(fā)展?jié)摿?/p>

C 能力特征和個性差異 D 能力特征和發(fā)展?jié)摿?/p>

20、通過計(jì)算(B)可以分析招聘信息發(fā)布的效果。

A 招聘單價 B 應(yīng)聘比例

C 招聘完成比例(超額完成) D 錄用比例(素質(zhì)高)

21、在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)時，最好根據(jù)(C)。

A 應(yīng)聘職位要求進(jìn)行假設(shè)式提問 B 應(yīng)聘職位要求進(jìn)行清單式提問

C 應(yīng)聘者過去工作行為進(jìn)行舉例式提問 D 應(yīng)聘者過去工作行為進(jìn)行開放式提問

22、招聘會的組織能力如何，社會影響力有多大，指的是(A)。

A 招聘會的檔次 B 招聘會面對的對象

C 招聘會的組織者 D 招聘會的宣傳

23、確定員工發(fā)展目標(biāo)時應(yīng)把其(A)作為重點(diǎn)考慮。

A 個性 B 共性

C 可塑性 D 成長性

24、檢測受訓(xùn)者對培訓(xùn)的參與熱情和持久性，可了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的(B)。

A 接受程度 B 認(rèn)知程度

C 抵觸程度 D 把握程度

25、在公司大規(guī)模投入資源前可通過(A)的培訓(xùn)，評價一小部分受訓(xùn)者所獲得的收益。

A 實(shí)驗(yàn)性 B 操作性

C 技術(shù)性 D 練習(xí)性

26、對培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求進(jìn)行分類，要求各類培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求有(A)。

A 類似性 B 一致性

C 多樣性 D 特殊性

27、(B)用來評價技術(shù)或運(yùn)動技能以及行為方式的水平。

A 認(rèn)知成果 B 技能成果

C 績效成果 D 情感成果

28、(B)是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，其優(yōu)點(diǎn)在于培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解。

A 問卷法 B 觀察法

C 訪問法 D 記錄法

29、為了保證培訓(xùn)取得預(yù)期的效果，就必須對培訓(xùn)進(jìn)行(D)監(jiān)控和評估。

A 部分 B 整體

C 階段 D 全程

30、通過(C)獲得的信息可以幫助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員安排各項(xiàng)訓(xùn)練活動的先后次序。202頁

A 問卷調(diào)查法 B 集體訪問法

C 工作盤點(diǎn)法 D 績效分析法

二、綜合題

1.背景綜述：

TF公司是成立于1993年的中外合資企業(yè)，是管理型公司，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊資本足額到位。合資公司董事會委托中方經(jīng)營和管理合資公司。員工總數(shù)不超過50人。除部門經(jīng)理從開發(fā)區(qū)政府機(jī)構(gòu)中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過嚴(yán)格的測試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認(rèn)為高素質(zhì)人才。公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范。

從1997年中期開始，公司以往的大額短期投資不能按時回收，造成公司流動資金嚴(yán)重匱乏，招商工作無從下手，對TF公司直接影響表現(xiàn)為沒有實(shí)現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒有現(xiàn)金收入。

為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營狀況，公司在完善土地招商條件、積極運(yùn)作新項(xiàng)目的同時，特別在員工考核制度方面進(jìn)行了重新調(diào)整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高員工的工作績效。

根據(jù)以往的考核制度實(shí)行情況，公司認(rèn)為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績效，也不能促進(jìn)工作績效的改進(jìn)。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實(shí)行。公司對員工的考核分為自我考核、上級考核和人事部門考核;對部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上級考核和人事部門考核，同時接受員工的考核。

每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作和重點(diǎn)工作，并將考核表發(fā)給員工?？己吮沓肆谐霰驹碌墓ぷ饕笸?，還有固定的考核項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)識適用情況等等，共20項(xiàng)，每項(xiàng)都說明其含義和分值，考核項(xiàng)目滿分為100分。月末員工填寫考核表為自己打分;考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分;最后交給人事部門，由人事部門對員工考核，并匯總、計(jì)算當(dāng)月的考核成績。員工自評占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評分占70%。 　　此外，員工也要對其上級進(jìn)行考核。考核表設(shè)計(jì)了15項(xiàng)固定的對部門經(jīng)理的考核項(xiàng)目，并對每個項(xiàng)目說明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。

對部門經(jīng)理考核過程是相同的，也要通過對考核表自評和被總經(jīng)理評分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評占20%，員工評分占10%，人事部門評分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績在人事部門匯總累計(jì)，考核結(jié)果是員工晉級、調(diào)薪以及獎勵的主要依據(jù)。

這樣的考核制度實(shí)行一年來，由于考核內(nèi)容增加了當(dāng)月的工作要求，自評成績正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免。從公司本年運(yùn)營的收益上看，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境，必須在土地招商方面加大力度，有所作為。總經(jīng)理在公司的業(yè)務(wù)會上要求招商部加強(qiáng)與開發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)和交流，隨時了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實(shí)一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見，同時對招商部的考核也遇到了問題。

招商部的理由：一般來說，每一項(xiàng)土地轉(zhuǎn)讓都需要較長的時間，短則半年，長則一兩年。況且外商投資趨淡是事實(shí)，并非某人可以力挽狂瀾的，開發(fā)區(qū)招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會增加公司的支出。

初看起來，招商部的理由似乎誰也無可奈何，誰能保證在多長時間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少畝的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說，在現(xiàn)在的形勢下評價招商部的工作業(yè)績，只能以工作態(tài)度來衡量，只要工作態(tài)度認(rèn)真，即使無功也不為過，能做多少就做多少吧!

分析要求：

1.試評價各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?

2.招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?

參考答案：

1. 各分值所占比例是否合理：

合理：多方面評價、自評成績減少，正向放大現(xiàn)象略有收斂等

不合理：人事部比例太小、沒有其他相關(guān)部門評價等。

改善方法：

加大人事部權(quán)重;增加其他部門評價指標(biāo)，避免直屬經(jīng)理主觀性等。如：

員工 自評：10%;其他部門評：20%;人事部經(jīng)理30%;部門經(jīng)理：40%

部門經(jīng)理 自評：10%;員工評：20%; 人事部經(jīng)理30%;總經(jīng)理：40%

2.招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?

招商人員的業(yè)績是可以衡量的。通過目標(biāo)管理，把公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，把公司相對長期的目標(biāo)分解成為階段的、步驟的目標(biāo)，把部門目標(biāo)落實(shí)到每一位員工，使員工清楚自己的任務(wù)，他的完成情況對上一層目標(biāo)的作用和影響，以及對總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。因此，在目標(biāo)指引下，每一階段工作、每一項(xiàng)工作的步驟和細(xì)節(jié)都可以是提取考核指標(biāo)的素材。例如：

(1)在多長的時間內(nèi)，我們要與哪些國內(nèi)和國外投資機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系;

(2)我們的拜訪日程表是怎樣的;

(3)反饋的信息如何應(yīng)答，是否及時;

(4)哪些機(jī)構(gòu)能夠成為我們的代理人，對他們的信息處理地如何，等等。

2.背景綜述

年輕干練的JACK加入這家公司已經(jīng)兩年了，在去年剛剛30歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的HR經(jīng)理了。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近4年,但最近所發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難:

董事長最近聽同行的CEO交流得知360度考核法的好處，便回去第一時間讓JACK推行這套考核系統(tǒng)：“JACK，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評分，沒有量化，比如說行政部的前臺文員小劉和市場部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但她們都是寫著5分……事實(shí)上,上個月小王因?yàn)?次接聽電話沒有禮貌，弄得一個大客戶嚴(yán)重投訴我們。這個，算不算工作態(tài)度呢?”……

隨著一番批評與期望后, JACK神情沉重地走出了董事長辦公室。

第三天,JACK就憑著扎實(shí)的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，編出了一份360度考核制度及推行方案。

按照推行步驟： JACK首先第一步，想組織6個部門經(jīng)理和2個總監(jiān)開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標(biāo)的設(shè)定等問題。

等到會議時，只見部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來到會議室?？偹銇睚R了，JACK一看手表——每次開會沒有一次是準(zhǔn)時的。這不，又延遲了15分鐘。除了董事長開會大家算比較準(zhǔn)時外(一般也要等2-3分鐘)，其他的會議都是這樣。會議總算開始了。大家好象似聽非聽地看著JACK在演示著在比劃著，生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤算著，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機(jī)聽著說著，還不時地問問旁邊的財(cái)務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)……

隨著JACK問大家明白了沒有，大家回答行了之后，會，總算結(jié)束了。

第四天按計(jì)劃，JACK向各部門收取各部門最新更新的《職務(wù)說明書》時，又出現(xiàn)新問題了：

生產(chǎn)部和采購部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會議上告訴有些職務(wù)發(fā)生了變更……

而財(cái)務(wù)總監(jiān)則說自己忙還沒有做，也不知道忙到什么時候有空做。

JACK迷惘了——不是說好了嗎?怎么一個都沒有按要求完成?

在等了兩天仍然未見有動靜的JACK，終于忍不住向董事長說起他的困難：

“財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒交?哦，他可能比較忙，你直接追他就好了……”

聽到董事長這樣說，只好再去追那茫茫無期的必須資料了……

走在去財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室的路上，自己問己：“怎么會這樣呢?”……

分析要求

1.什么是360度考核?

2.績效考核與績效管理有何不同?

3.JACK應(yīng)該如何更好地實(shí)施360度考核。

參考答案

1.360度考核也成全方位反饋考核，由與被考核者密切關(guān)系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別對被考核者進(jìn)行評價。被考核者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員及被考核者自己的自評進(jìn)行分析，并得出考核結(jié)果。

2.績效考核與績效管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。

績效考核是對員工的工作績效進(jìn)行考核和評價的過程，通過績效考核可以知道員工的績效水平，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采取一定方法對員工行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)并挖掘潛力的活動過程。

績效考評出現(xiàn)在績效管理的特定時期，是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)?？冃Ч芾硎菑?fù)雜而有序的動態(tài)管理過程，有著廣泛的內(nèi)容，如確定績效目標(biāo)、實(shí)施績效考評、進(jìn)行績效反饋和績效總結(jié)等。

3.如果把績效考核作為考核而考核，那最終只能是不了了之。

JACK首先要把實(shí)施360度考核的重要性和實(shí)施控制點(diǎn)與董事長達(dá)成共識，并由董事長召集相關(guān)人員召開專題會議，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。這樣，按時上交更新的《職務(wù)說明書》應(yīng)該沒有問題。

量表的設(shè)計(jì)和考核者的確定。設(shè)計(jì)的考核量表應(yīng)符合SMART原則，考核者應(yīng)是與被考核者有密切工作聯(lián)系的。

對考核者進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，讓考核者對考核對象的職位角色有所了解，讓考核者知道如何來作出客觀的評價，讓考核者知道在考核過程中經(jīng)常會犯那些錯誤，以提高準(zhǔn)確性和公正性。

做好考核效果評估，為公司績效管理提供條件和依據(jù)。

3.背景綜述：

A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作。

績效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

策劃要求：根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。(字?jǐn)?shù)要求：500——800字)

參考答案：

(1)題目：A公司績效考核效果分析報告

(2)背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。

(3)實(shí)施內(nèi)容：績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。

對中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。

對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。

效果：

好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性;對干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性);普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大;考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式;對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切。

改進(jìn)措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進(jìn)行考評結(jié)果反饋。

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