關(guān)于HRBP的謬論

HRBP的出現(xiàn)已經(jīng)很久了，很多大師級的人物也一直認(rèn)為HRBP是HR轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，認(rèn)定了HR必須要懂業(yè)務(wù)，才能更好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門，為公司創(chuàng)造更高的價值。今天，我這里就說一下關(guān)于HRBP的謬論：HRBP不是HR的出路，反而是業(yè)務(wù)部門管理通道的攔路虎。

是的，我所說的謬論，就是我認(rèn)為HRBP不是HR的出路，而是HR的枷鎖，也是業(yè)務(wù)部門的枷鎖，是業(yè)務(wù)部門管理通道上的攔路虎。為什么這么說呢?

不如從HR的起源來說，為什么要有HR?因為公司管理的需要，因為公司管理的本質(zhì)還是對人的管理，既然是對人的管理，自然要有專門的部門和專業(yè)的人員來做這個事情了。于是有了HR，有了HR部門。

HR對人進(jìn)行管理，公司里，涉及人的管理事項不多，基本還很通用：規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系等。但是，這每一項，都是一個大命題，都是一個大工程，中間還夾雜很多需要平衡的東西：如野心、欲望、人性、公平感等等，更何況，做HR的不是機器，也是人，是人，就要面臨管理要面臨的問題。

所以，你看，哪一個公司如果嚴(yán)格按照對人的管理事項去充分賦予HR部門職權(quán)，這個公司的HR部門必定會配置很多HR，HR部門及HR們在公司里都會有很大的話語權(quán)，也許到了一定程度就是一人之下萬人之上了。反過來，如果一個公司里配置的HR數(shù)量有限，話語權(quán)也不大，這就說明了這個公司在對人的管理上，并沒有太多的關(guān)注，更多的是關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注企業(yè)的績效目標(biāo)。

但不管是哪一種，就目前的情況來說，老板們都非常贊同甚至都渴望自己的HR們都要懂業(yè)務(wù)，仿佛公司里的HR們的專業(yè)能力以及能給公司創(chuàng)造的價值，讓他們很頭疼，卻又無法裁撤掉一樣。HR仿佛成了雞肋一樣的存在。不僅如此，就連很多HR們也認(rèn)為，自己需要懂業(yè)務(wù)，否則和業(yè)務(wù)部門打交道實在太難了。而且，HR們也只有懂得了業(yè)務(wù)，才能更好的發(fā)揮HR的專業(yè)效果。無疑，HRBP成了HR實現(xiàn)自身價值的一個很重要的通道。

我也曾這樣興奮的認(rèn)同過，但隨著工作時間越來越久，我發(fā)現(xiàn)這是一個謬論：HRBP只不過是對人管理上的一個嘗試性探索，雖然取得了成功，但它還是一個探索，而不是一個蓋棺定論的論斷。

首先，你認(rèn)為一個HR既要專業(yè)精深，又要熟練業(yè)務(wù)，他需要付出多少精力和時間才能達(dá)到?而且HR的領(lǐng)域，一直都有新知識理論出來，業(yè)務(wù)也隨著市場的變化不斷在變化。不僅如此，一個HR能實踐多少專業(yè)理論，還取決于公司給與的機會。在這種情況下，要成為一個有實踐實操的HRBP，需要多少時間?HR的專業(yè)與業(yè)務(wù)的熟練，兩者真的能很好的全部做到嗎?如果可以的話，我只能感慨：HR們是魚和熊掌都兼得了的偉大存在，已經(jīng)完全達(dá)到了CEO的水平，在HRBP的位置上，實在是大材小用了。

現(xiàn)實的HRBP是怎么樣的呢?看著光鮮，不過是總部HR部的一雙眼睛、一對手腳罷了。操作的還是專業(yè)度不太深入的簡易版HR工作，涉及的業(yè)務(wù)核心更多的是輔助支撐作用，而且不是直接影響。

其次，管理通道只有一條，HRBP在業(yè)務(wù)部門發(fā)揮的HR的作用，明面上是輔助業(yè)務(wù)部門做好對人的管理，讓部門上下更精于業(yè)務(wù)，創(chuàng)造成績，實際上，它卻直接斷掉了業(yè)務(wù)部門員工在內(nèi)部的一個晉升機會，因為如果沒有HRBP，現(xiàn)在HRBP要做的一些工作，自然會有業(yè)務(wù)部門的員工提拔到管理崗位去做。

再次，很多老板們一直強調(diào)對人的管理，強調(diào)人的重要性，竟然將完成這個事情的任務(wù)全部放在了HR部門和HR們身上，以至于有的HR負(fù)責(zé)人在公司里的地位奇高，有的公司一旦在人的管理上出現(xiàn)問題，就都是HR的責(zé)任。這是很可笑的一種作為。HR們是人，不是神，HR們自身也需要被管理，而且，公司里除了HR，其他人也都是人，不是機器。我以前說過，每個人都有管理天賦，老板們將對人的管理這項重?fù)?dān)全部壓在HR身上，明擺的就是忽視其他人的管理責(zé)任，純粹就是為了讓HR們體會不是老板卻要和老板一樣的壓力。

業(yè)務(wù)部門不是做不好對人的管理，而是老板們以及長久的管理意識，讓他們根本直接忽視了自己的管理責(zé)任，只要做好了業(yè)務(wù)，其他無需去關(guān)注了。難道他們中就沒有既熟練業(yè)務(wù)，又有對人的管理能力的人嗎?不是，有，而且還很多。但可笑的是，有一種論調(diào)讓HR們緊張不已：業(yè)務(wù)人員接手HR工作很容易，HR熟練業(yè)務(wù)卻很難。這一下子提高了HR的可替代性。但是否有人深入的思考過，為什么業(yè)務(wù)人員接手HR工作很容易?那是因為現(xiàn)在很多公司的HR工作都還是簡單的事務(wù)性工作，沒有多少HR價值，要是深入的HR專業(yè)工作，哪一個做業(yè)務(wù)的敢說自己能順利接手，不還是和讓HR們?nèi)ナ炀殬I(yè)務(wù)一樣，要投入更多的精力和時間去學(xué)習(xí)和實踐?

可是，仿佛沒有人關(guān)注這一點，都在強調(diào)HR們的責(zé)任，指責(zé)HR的價值創(chuàng)造能力低，逼著HR們?nèi)プ兂蒆RBP，而不是讓業(yè)務(wù)部門自己承擔(dān)起他的管理責(zé)任，讓HR們更專注于他們的價值創(chuàng)造。畢竟HR要想發(fā)揮出價值，不僅僅是需要機會，更需要時間，就和研究開發(fā)人員一樣的道理?；蛟S，之所以造成這樣的結(jié)果，就是因為HR不和公司業(yè)績直接掛鉤。研究開發(fā)人員雖然創(chuàng)造價值也需要時間，但至少一旦出了成果，能直接和業(yè)績成果掛鉤，HR的成果再好，也可能是歸功于公司。

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