厲害的HRBP，都是戰(zhàn)略型HRBP

HRBP常用工具箱

一個(gè)導(dǎo)向

業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRBP要到業(yè)務(wù)中去，為業(yè)務(wù)解決問(wèn)題是最重要的。問(wèn)題從哪兒來(lái)，從需求中來(lái)，所以首先我們要分析、識(shí)別業(yè)務(wù)的需求，實(shí)際工作中業(yè)務(wù)會(huì)提出很多要求，這些要求是不是業(yè)務(wù)需求呢?不全是，業(yè)務(wù)要求不等于業(yè)務(wù)需求，HRBP要深入分析達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)際需求有哪些，并給出相應(yīng)的HR解決方案。

兩類(lèi)知識(shí)

HRBP要深入業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，勢(shì)必要具備業(yè)務(wù)知識(shí)，包括業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)周期、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等，形成對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度。同時(shí)HRBP也是HR，人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)是基礎(chǔ)，過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)是HRBP產(chǎn)生專(zhuān)業(yè)影響力、體現(xiàn)價(jià)值的核心。HRBP是具備人力資源管理和業(yè)務(wù)知識(shí)的復(fù)合型人才。

三把斧

1、感知

HRBP要感知什么?組織冷暖、員工狀態(tài)和業(yè)務(wù)需求。團(tuán)隊(duì)氛圍對(duì)最終業(yè)績(jī)績(jī)效的創(chuàng)造有很大的影響，HRBP要感知團(tuán)隊(duì)氛圍、解決團(tuán)隊(duì)中的的問(wèn)題，善于與員工交流，提升員工滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

2、診斷

業(yè)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的判斷是否正確，業(yè)務(wù)進(jìn)程中是否要做人員配置，團(tuán)隊(duì)活力如何等問(wèn)題，HRBP都要做出判斷以幫助業(yè)務(wù)人員。

3、推動(dòng)

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，HRBP要和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備，更好地推動(dòng)組織變革的進(jìn)程。

四種思維

1、貫通思維

基于業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和HRBP的角色定位，主動(dòng)拆除HR模塊之間、公司各部門(mén)之間、各流程之間的壁壘。

2、杠桿思維

以成本最小、效益最佳、業(yè)務(wù)最健康的方式完成事業(yè)部的任務(wù)，尋找支點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)事業(yè)部痛點(diǎn)、協(xié)助完成業(yè)績(jī)。

3、前瞻思維

根據(jù)已知條件對(duì)客觀發(fā)展趨勢(shì)做出確定性判斷，在組織變革期，HRBP的前瞻性思維顯得格外重要。

4、服務(wù)思維

把業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)做自己的客戶，努力為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，注重客戶的體驗(yàn)。

五個(gè)模型

一、BLM模型(戰(zhàn)略規(guī)劃)

BLM模型(戰(zhàn)略規(guī)劃)

BLM模型，這套方法論是IBM在2003年和美國(guó)某商學(xué)院一起研發(fā)的。后來(lái)，這個(gè)方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。BLM模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)。中間有兩部分，戰(zhàn)略和執(zhí)行，好的戰(zhàn)略也離不開(kāi)強(qiáng)的執(zhí)行，沒(méi)有執(zhí)行再好的戰(zhàn)略也是空談。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織。

企業(yè)戰(zhàn)略制定：

1、戰(zhàn)略意圖

公司的方向和希望實(shí)現(xiàn)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，好的戰(zhàn)略規(guī)劃，始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

2、市場(chǎng)洞察

指對(duì)影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵外部因素有清楚的了解，不僅要了解現(xiàn)狀，還要試圖預(yù)見(jiàn)未來(lái)的發(fā)展，知道未來(lái)的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。

3.創(chuàng)新焦點(diǎn)

運(yùn)用創(chuàng)新的方法捕捉更多創(chuàng)新的思路和經(jīng)驗(yàn)，好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)同步的探索和實(shí)驗(yàn)。

4.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

包括選擇客戶、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍、價(jià)值持續(xù)增值和風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略思考?xì)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中，判斷如何利用企業(yè)現(xiàn)有的資源創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)之上?第二，能否獲得需要的新能力?

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行：

1、關(guān)鍵任務(wù)

關(guān)鍵任務(wù)給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。

2、正式組織

建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、人才

重要崗位的人員需要具備相應(yīng)的技能，才能產(chǎn)生出色的業(yè)績(jī)。

4、氛圍與文化

在知識(shí)密集型時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都形成了開(kāi)放、授權(quán)、共享的氛圍與文化。BLM模型系統(tǒng)整合了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略制定后要由組織、人才和文化支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。BLM模型確保了人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，HRBP在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是主力，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)和業(yè)務(wù)需求對(duì)接，思考如何將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地實(shí)施。

二、六盒模型(組織診斷)

六盒模型(組織診斷)

六盒模型是由韋斯伯德(Weisbord)于1976年基于OD經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉而成的組織診斷工具，他提出了從使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)、支持/工具、管理/領(lǐng)導(dǎo)力六個(gè)方面審視業(yè)務(wù)過(guò)程，可以幫助組織盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)狀、展望未來(lái)，搭建起連接現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的橋梁。實(shí)際應(yīng)用中有一句口訣：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍。”

三、狩獵模型

狩獵模型由日本學(xué)者狩野紀(jì)昭提出的，研究的是用戶需求和用戶滿意度，通過(guò)對(duì)用戶的不同需求進(jìn)行區(qū)分，找出提高用戶滿意度的切入點(diǎn)。

狩獵模型

因?yàn)镠RBP一方面要分析、識(shí)別業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，另一方面還要向業(yè)務(wù)提供解決方案，幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地，所以狩獵模型對(duì)HRBP有指導(dǎo)意義。

四、HCD模型

HCD模型解決的是如何把一個(gè)想法變成具體行動(dòng)。模最頂層是愿景，最下端是行動(dòng)。

HCD模型

在一個(gè)組織中，愿景到行動(dòng)會(huì)經(jīng)過(guò)三個(gè)層面-企業(yè)層面、部門(mén)層面和個(gè)人層面。企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人組成三個(gè)橫向?qū)用妫瑧?zhàn)略、組織、文化形成三條縱向直線。如果一家公司能夠從自身愿景出發(fā)，把一切問(wèn)題按照“三橫三縱”有序組織起來(lái)，就可以產(chǎn)生有效的行動(dòng)。

五、GAPS模型

GAPS模型源于美國(guó)變革合作伙伴公司Robinson，幫助企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析，通過(guò)診斷找出績(jī)效問(wèn)題，以此設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，確保學(xué)習(xí)活動(dòng)與業(yè)務(wù)績(jī)效提升相匹配。

GAPS模型

HRBP雖然手握多種武器，但是一方面要深諳各種武器的用法和背景，另一方面還要審時(shí)度勢(shì)，在關(guān)鍵時(shí)候出手一擊即中，方可解救業(yè)務(wù)之困。

這背后是對(duì)戰(zhàn)略的思考、對(duì)業(yè)務(wù)的洞察、影響高層的能力、自身的領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理的能力，沒(méi)有多年的摸爬滾打是不可能擁有的。

知易行難，任重道遠(yuǎn)。

總結(jié)

1、業(yè)務(wù)要求不等于業(yè)務(wù)需求。

2、HRBP雖然手握多種武器，但是一方面要深諳各種武器的用法和背景，另一方面還要審時(shí)度勢(shì)，在關(guān)鍵時(shí)候出手一擊即中，方可解救業(yè)務(wù)之困。

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