HRBP是一種思維方式

自從戴維尤里奇提出人力資源管理三支柱理論，IBM成功實踐人力資源三支柱體系開始，中國的許多企業(yè)不斷的將自身的人力資源管理向三支柱方式靠攏。由于文化的不同，為了保證三支柱的有效運行，許多優(yōu)秀企業(yè)在實施過程中都根據(jù)自身的情況對HR三支柱進行了本土化處理，比例阿里巴巴的政委體系，騰訊的SDC(人力資源交付中心，對應的是三支柱中的SSC)。

三支柱中對HR改變最大的應該是HRBP，很多公司在進行三支柱轉型時紛紛將實施HRBP作為轉型的核心，但是在大量的案例中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并未真正理解HRBP的本質，使HRBP最后成了業(yè)務部門/事業(yè)部的招聘專員、人事專員甚至行政專員，脫離了HRBP的初衷。我們研究發(fā)現(xiàn)HRBP這一支柱能否建立成功有一個關鍵，就是這些做HRBP的HR要真正有BP的思維方式。

這里提到了思維方式，在跟很多企業(yè)HR溝通的時候我一直跟他們提一個概念就是HRBP思維方式。很多人把HRBP當做一個角色，這就導致很多企業(yè)認為HRBP離他們很遠，但實際上我們最應該做的是首先把HRBP當做一種思維方式，這樣的情況下是否建立HRBP崗位就不是關鍵了，任何一個HR都可以用HRBP的思維方式開展工作，這種思維方式下的HR工作一定會得到業(yè)務部門的支持和認可。

如果把HRBP當做一個思維方式，那么再擴展一下，這種思維方式是否只用在HR身上呢?換句話說大部分人對HRBP的概念是HR要有BP的思維方式，那么業(yè)務部門尤其是業(yè)務部門的負責人是否應該有HRP的思維方式呢?答案是肯定的。咨詢項目中我們跟很多企業(yè)的部門負責人有過比較深入的溝通，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)發(fā)展到一個階段之后遇到的瓶頸是部門負責人的管理能力，而部門負責人的管理能力中最大的瓶頸不是部門負責人的業(yè)務能力，而是部門負責人的人力資源管理能力。很多部門負責人把管人當成是人力資源部的事情。員工離職時，部門負責人抱怨人力資源部政策不對;員工能力不夠時，部門負責人抱怨人力資源部培訓沒跟上;員工不服從管理時，部門負責人抱怨人力資源招聘不給力 ......只要跟人相關的工作出現(xiàn)問題都是人力資源部的責任，實際上部門人員管理更多的責任應該是部門負責人，人力資源部更多的是提供政策支持和服務。在日常管理中更多是需要部門負責人能站在人力資源管理的角度理解人力資源的政策、參與人力資源政策的制定并進行部門的人員管理，這就需要部門負責人有HRP的思維方式。

總結一下，企業(yè)管理中首先應該把HRBP當做一種思維方式，那么HRBP思維方式就有兩個方面組成：HR的“BP”思維和業(yè)務(B)部門的“HRP”思維，在企業(yè)管理中只有這兩個方面相互配合好才能真正發(fā)揮人力資源的價值。

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