人力資源管理員工招聘案例分析(四)

　　面試聽“損招”

　　你是有“心”嗎?

　　某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負責安排企業(yè)的對外聯(lián)絡業(yè)務，工作比較繁重，對學歷要求可以不高，但人一定要心細，換話說，要有“心”。公司人力資源部想出了這樣的一個“損招”。

　　招聘辦公室人員的“損招”

　　在一間非常寬大的辦公室內，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質”。但他們對那張紙都熟視無睹，有的甚至還一腳踏上去。

　　最后進來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學生。當他進門時，發(fā)現(xiàn)地上有張紙，連忙把它撿起來，看了看，發(fā)現(xiàn)是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當看見椅子離考官比較遠時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。

　　然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。

　　案例11-1 一則成功的招聘啟事

　　最快地找到目標應聘者

　　A公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購經理。公司人事部門擬了一份招聘啟事，其主要內容如下：

　　A外資公司招聘采購經理的啟事

　　大專以上學歷，3年相關工作經驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通協(xié)調能力。主要工作職責是聯(lián)系供貨公司，及時準確地在規(guī)定時間內將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質量和價格符合企業(yè)的要求。

　　案例點評

　　看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國有很多這樣的招聘啟事：大專以上學歷，2年相關工作經驗，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。

　　兩種招聘啟事是有本質差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細的工作職責，明確告訴了應聘者今后的職責范圍和應負責任，同時，對應聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則招聘啟事卻沒有對職責規(guī)定作出詳細規(guī)定。

　　A公司找到合適人選，關鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴格規(guī)定了崗位要求，顯示出非常強的針對性。

　　案例 11-2 GE接班人的內部選拔

　　明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術手法

　　韋爾奇的偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。

　　在選接班人這方面，韋爾奇堅持應從公司內部選擇，并為此作了不懈的努力。

　　早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經常性地安排他們與董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認識。娛樂活動輕松活潑，看似不經意，但座次安排、組合配對等細節(jié)都是韋爾奇親自安排。當然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。

　　經過6年零5個月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯.麥克納尼、羅伯特.納爾代利、杰弗里.伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機發(fā)動機、電氣渦輪機、醫(yī)療設備業(yè)務的負責人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機會，一直保持良好的同仁與朋友關系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。

　　周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機，而是搭一架與其他公司合用的商務飛機繞一圈后才到達佛羅里達，以避免公司內部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務飛機直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機庫一個隱秘的房間里，與詹姆斯.麥克納尼詳談了一會兒。回到飛機上后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約.納爾代利見了面，并交談了一陣。晚上10點鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時也覺得松了口氣?！?/P>

　　周一上午8點，通用電氣公司在紐約宣布，44歲的杰弗里.佛梅爾特將成為全世界最有價值的公司下任CEO。

　　3周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。

　　案例11-3 柯達的內部人才培訓提拔法

　　人才由生產一線造就

　　人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要。對此柯達公司的作法是：以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人才，再以相關的培訓和發(fā)展課程對其進行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。換言之，柯達公司在生產第一線創(chuàng)造了一批人才。

　　柯達公司要求候選人要具備當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領導才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務。

　　為了尋找到合適的人選，柯達公司設置了評估中心對候選人進行評估。

　　評估作業(yè)一般在當?shù)芈灭^進行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達，次日早晨進行評估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結果，并決定合適人選。柯達公司的評估作業(yè)包括現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內。雖然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認為價有所值。

　　對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加所謂的“團隊管理技巧發(fā)展課程?！闭n程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實務培訓與經驗，歷時7個星期。為保證理論與實務的融合，受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。第二個階段歷時6個月，受訓者將有機會表現(xiàn)他們的領導才能。而且他們必須認定一個目標，并盡力完成。培訓即將結束時，由經理人員所組成的小組，進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司要求。

　　為培養(yǎng)團隊合作精神，公司還要求候選人參加為期1周的領導才能發(fā)展課程，在前往集訓地前，他們將被問到所擔憂的事情是什么?每個人所擔心的都不一樣。但通過團隊合作后，都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。

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