2021年二級人力資源考試專業(yè)技能考前習題十

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一、簡答題

1.組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么?

答：概念 組織理論又叫廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等。 組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。

分類 組織設計理論分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論。

(1)靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。

(2)動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內容依然占有主導地位，是組織設計的核心內容。

組織設計的基本原則是：

1、任務與目標原則：是企業(yè)組織設計的最基本原則，是全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點。

2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：實行系統(tǒng)管理、設計一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境。

3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。

4、集權與分權相結合的原則：集權是大生產(chǎn)的客觀要求，分權是調動下級積極性。主動性和必要組織條件。

5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度，保持內在的自動調節(jié)機制。

2.組織結構設計的程序有哪些?(重點)

答：

1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響因素為：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。

2、根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構調整。

4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織機構。

3.設計部門結構時有哪些選擇模式?各模式有哪些優(yōu)缺點?

答：

1、以工作和任務為中心來設計部門結構。包括：直線制、直線職能制、矩陣結構。

優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。

缺點：每個人只了解自己的工作和任務，很難從整體看待組織。

該組織模式比較適應于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的情況。

2、以成果為中心來設計部門結構。包括：事業(yè)部制、模擬分權制。

優(yōu)點：使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務;具有高度的穩(wěn)定性和適應性。

缺點：需要設置較多的分支機構，管理費用較多，但結構明確性不強，實際工作難以實現(xiàn)真正做到以成果為中心。

適用于：大型企業(yè)，且其不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時。

3、以關系為中心來設計部門結構。

適用于：特別巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國公司。

它是將其他組織設計原則加以綜合應用。

缺點：缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

二、案例分析題

(一)

背景材料：某公司管理不善、秩序混亂、員工工作積極性不高、公司成本一直在上升。經(jīng)公司討論決定年底對員工考核，采取以績效考核為核心考核內容，實行“末位淘汰制”。在實施初期，效果良好，確實改善了員工的工作態(tài)度。但是隨著“末位淘汰制”的進行，也顯現(xiàn)出一些問題：工作做的多的人，出錯率高;堅持原則的人，得罪人最多。公司大多中層領導對淘汰這兩類人意見非常大，認為如果做得多的人被淘汰，以后誰還敢做那么多工作?如果堅持原則的人被淘汰，以后誰還敢說真話?公司項目部業(yè)績一直很好，在10月份就完成了全年業(yè)績，但是卻有兩位員工并列末位，項目部領導一時很難做出決定。公司以績效考核為核心考核內容，使得各部門領導在考核時左右為難，很難做出決定。

(1)請結合案例說明該企業(yè)“末位淘汰制”存在的問題。

答：

末位淘汰制是企業(yè)根據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據(jù)考核的結果對員工進行合理排序，并將一定比例的排名靠后的員工進行淘汰(辭退或調崗)的績效管理制度。

第一，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調同事之間的競爭(惡性或良性視企業(yè)文化而定)。這樣可能出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象：

(1)過分關注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。

(2)為了不讓自己被淘汰，不實事求是地評價自己和他人，有時甚至惡意貶低他人、抬高自己。

(3)個人績效的好壞變成一個移動的靶子，難以瞄準，由此對員工心理造成很大的不確定性和不安全感。

(4)如果公司采用360度的評價體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關系上，而不是在提高業(yè)績上。與此同時，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，而導致錯誤的積累從而延誤整個團隊的績效;

(5)如果公司采用直接主管評價的方法，那就有可能出現(xiàn)討好直接主管的局面，從而產(chǎn)生辦公室政治，于團隊合作氣氛的建立不利。

(6)為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價值。員工之間知識和信息的保密對實現(xiàn)企業(yè)的“學習型組織”目標有百害而無一利。

第二，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對企業(yè)的總體績效造成損失。

第三，采用末位淘汰制有可能使員工產(chǎn)生不公平感。

第四，末位淘汰制的長期使用有可能使企業(yè)失去10%最優(yōu)秀的員工。

(2)請結合對“末位淘汰制”的綜合分析，提出改進的意見。(10分)

答：

第一，應該將績效考核中員工難以控制因素剝離出來，上交給高層管理人員，根據(jù)人本原則給予考慮，而不是僅僅根據(jù)一個結果;

第二，對于一些個別因素導致業(yè)績低下者，應分析原因，給予員工多一點改進的機會;

第三，總的考核時間放長一點，人數(shù)范圍大一點，對于績效優(yōu)秀團隊，不僅可以不減人(說明這個團隊很符合公司的需要，并且成為稀缺資源)，還可以根據(jù)公司的業(yè)務需要添加人手;

第四，嚴格執(zhí)行獎懲制度，包括開除和辭退制度，對于違反公司制度的要嚴格執(zhí)行;

第五，通過薪酬系統(tǒng)實現(xiàn)調節(jié)機制，那些績效低下者，可以通過降低績效獎金的辦法，調整其工資總額，長期低效者，給予更低的工資，或者調崗、勸退等。

(二)

背景材料：某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內容如下：

一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘，科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

二是以崗位性質、任務完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。

請結合本案例回答以下問題：

(1)該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點?(12分)

(2)您對完善該企業(yè)的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?(8分)

答：

(1)該企業(yè)工資獎金分配制度的主要優(yōu)勢是：

①“四掛鉤”工資獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系;

②將企業(yè)全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類管理;

③將每類崗位細分為10～12等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，能充分體現(xiàn)各類崗位的勞動差別和員工的實際貢獻;

④該企業(yè)工資獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關鍵技術人才的工資水平高于一般可替代性強的員工工資水平，在市場中具有更強的競爭力;

⑤采用加大獎金分配力度的做法拉開工資分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從而促進企業(yè)效益的增長。

⑥鼓勵公平競爭，對科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態(tài)化管理。

(2)對完善該企業(yè)工資獎金分配制度的建議：

①掌握市場同類企業(yè)薪資水平的新變化，及時調整收入水平，提高薪資的外部競爭力。

②不斷完善績效管理制度，為薪資制度的運行提供依據(jù)，保證薪資對內公平性。

③在貫徹薪資制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，逐步加以完善。

④注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。

(三)

案情簡介：施某1998年被某美資公司設在某市的代表處招聘，與某市外服公司簽訂了勞動合同后，由某市外服公司派遣至該美資公司的某市代表處工作。2001年，該美資公司在某市設立了A公司，取消了某市代表處，施某依然與某市外服公司簽訂了勞動合同，然后派遣至A公司工作。2008年12月15日，施某向A公司的人事經(jīng)理發(fā)送電子郵件，稱身體不舒服醫(yī)生建議休息幾天，并于當日起沒有再到公司上班。2008年12月19日，施某因精神病發(fā)作被強制送到精神病院接受治療。2008年12月20日，A公司向某市外服公司發(fā)送了退回通知，以施某連續(xù)曠工超過3天，嚴重違反公司規(guī)章制度為由將施某退回給某市外服公司。某市外服公司于當日向施某發(fā)送了解除勞動合同通知書，以嚴重違紀為由解除勞動合同。

施某及其代理人收到通知后不服，于2009年1月9日向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提請仲裁要求，并要求：①確認A公司將其退回某市外服公司的決定違法;②確認某市外服公司解除勞動合同決定違法;③某市外服公司向施某支付解除勞動合同賠償金，A公司應對此承擔連帶賠償責任。

問題：本案中施某與A公司、某市外服公司三者之間的關系是最典型的勞務派遣關系。

答：

在這種法律關系中，某市外服公司作為用人單位與施某簽訂勞動合同，施某與某市外服公司建立了勞動關系;某市外服公司與A公司簽訂了勞務派遣協(xié)議，將施某派遣至A公司工作，A公司對施某直接用工;施某基于某市外服公司的派遣為A公司提供勞動。三者之間的勞務派遣法律關系非常清晰。因此，外服公司將直接承擔作為用人單位的法律責任。

勞務派遣涉及三種法律關系，即勞務派遣單位與被派遣勞動者之間的勞動合同關系、勞務派遣單位與用工單位之間的勞務派遣協(xié)議關系、用工單位與被派遣勞動者之間的勞動組織管理關系。

首先，勞務派遣單位與被派遣勞動者之間的勞動法律關系，適用于我國《勞動法》《勞動合同法》等勞動法律法規(guī)。其具體內容包括：

(1)勞務派遣單位與被派遣勞動者之間簽訂勞動合同。勞務派遣單位支付勞動報酬、繳納社會保險、辦理工傷認定、解除和終止勞動關系。雙方因履行勞動關系發(fā)生糾紛屬于勞動爭議糾紛，必須經(jīng)過勞動仲裁前置程序。

(2)用工過程中出現(xiàn)違法行為給被派遣勞動者造成損害的，勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。

(3)勞務派遣單位應當與被派遣勞動者訂立兩年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬;在被派遣勞動者無工作期間，勞務派遣單位應當按所在地人民政府規(guī)定的最低工資標準，按月支付其報酬。

其次，勞務派遣單位與用工單位之間的民事法律關系。適用于我國《民法通則》《合同法》等民事法律法規(guī)。其具體內容包括：

(1)勞務派遣單位與用工單位之間應訂立勞務派遣協(xié)議，約定派遣崗位和人員數(shù)量、派遣期限、勞動報酬和社會保險費的數(shù)額與支付方式及違約責任。

(2)雙方的勞務派遣協(xié)議屬于民事勞務派遣服務合同，并不確立勞動關系，如雙方就勞務派遣協(xié)議發(fā)生糾紛，除自行協(xié)商和調解外，只能通過民事訴訟渠道解決。

(3)如勞務派遣單位與用工單位之間不按照法定的要求和程序進行勞務派遣，則勞務派遣是無效行為。被派遣勞動者和實際用工單位存在事實勞動關系。

最后，用工單位與被派遣勞動者之間的關系，是介于勞務關系和勞動關系之間的一種特殊勞動關系，它既具有正常勞動關系的特點，又具有民事勞務關系的特點，因此，它同樣適用于我國《勞動法》《勞動合同法》等勞動法律法規(guī)。其具體內容包括：

(1)執(zhí)行國家勞動標準，提供相應的勞動保護和勞動條件。

(2)告知勞動者其工作要求和勞動報酬。

(3)支付加班費、績效獎金、提供與工作崗位相關的福利待遇。

(4)連續(xù)用工的，實行正常的工資調整機制。

一般來說，法律沒有強制用工單位一定要和被派遣勞動者簽訂書面協(xié)議，但從實務操作的角度而言，用工單位為了保障雙方的合法權益，最好通過書面協(xié)議對雙方的權利義務作出明確約定。但用工單位與被派遣勞動者簽訂的是一般的勞務合同而非勞動合同。

此外，為了保護用工單位的正當權益，用工單位也可以依法與被派遣勞動者簽訂培訓協(xié)議、保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議等。

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