2021年二級(jí)人力資源管理師專(zhuān)業(yè)技能備考習(xí)題（3）

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案例分析1

小吳是一家小型民營(yíng)企業(yè)(A公司)的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨(dú)立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設(shè)想，并稱(chēng)：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。

未來(lái)的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內(nèi)開(kāi)展崗位規(guī)范工作，打算先進(jìn)行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說(shuō)明書(shū)，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。具體怎么做更好呢?急需跟領(lǐng)導(dǎo)溝通方案設(shè)想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說(shuō)了自己的想法后，劉副總問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題：

請(qǐng)結(jié)合A公司的實(shí)際情況，幫助人事主管小吳回答這三個(gè)問(wèn)題。

1)什么是工作崗位分析?

答：工作崗位分析是對(duì)各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說(shuō)明書(shū)等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。

2)工作崗位分析具體有什么作用?

答：工作崗位分析的作用：

(1)工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ);

(2)工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù);

(3)工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件;

(4)工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類(lèi)人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提;

(5)工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，工作崗位評(píng)價(jià)是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。

此外，工作崗位分析還能使員工通過(guò)工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。

3)具體打算如何在A公司開(kāi)展工作崗位分析?

答：具體操作：

對(duì)A公司實(shí)際情況的分析要點(diǎn)：小型民營(yíng)企業(yè)，管理費(fèi)用預(yù)算一般比較少;小吳和劉副總到公司時(shí)間都不長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的情況需要逐步深入了解;剛從行政人事部職能獨(dú)立設(shè)置為人力資源部，說(shuō)明A公司在人力資源管理方面基礎(chǔ)工作比較薄弱;但公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說(shuō)明在中高層管理人員范圍內(nèi)已經(jīng)有了一定思想認(rèn)識(shí)，主觀上對(duì)工作分析會(huì)有較好的配合;劉副總對(duì)小吳的承諾，代表了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應(yīng)該抓住這次鍛煉機(jī)會(huì)，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機(jī)，主動(dòng)開(kāi)展工作并積極尋求各部門(mén)負(fù)責(zé)人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開(kāi)展人力資源管理打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。(4分)

具體來(lái)說(shuō)，工作崗位分析的操作過(guò)程包括三個(gè)階段：

(1)準(zhǔn)備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。(2分)

(2)調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。(2分)

(3)總結(jié)分析階段：對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。

案例分析2

某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管人員到員工每個(gè)人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A 、B 、C 、D 、E 五個(gè)等級(jí)。分別占10%、20%、40%、20%、l0%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。

主管人員與員工對(duì)此都有意見(jiàn)，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰(shuí)評(píng)為E 檔都不合適。該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報(bào)上去了。那又該把誰(shuí)報(bào)上去呢?

請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

(1)財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)?為什么?

答：財(cái)務(wù)部門(mén)不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椋?/p>

A、硬性分配法使用的一個(gè)假設(shè)是，員工的行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少;(4分)

B、而財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。

(2)強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足?

答：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不合適了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

案例分析3

富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶(hù)群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_(kāi)業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售額和日客戶(hù)量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷(xiāo)售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性卻存在嚴(yán)重問(wèn)題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。

①采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟?

答：

1)、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。

2)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為5~9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。

3)、由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

4)、審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

5)、建立行為錨定法的考評(píng)體系。

②行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足?

答：優(yōu)勢(shì)：

1)、對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。

2)、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。

3)、具有良好的反饋功能。

4)、具有良好的連貫性。

5)、具有較高的信度。

6)、考評(píng)的維度清晰。

7)、各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。

8)、有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。

不足：

1)、設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高。

2)、費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

案例分析4

A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題，特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：

(1)該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績(jī)效的差距?

答：可以采取以下三種方法分析員工的工作績(jī)效存在的差距利不足：

①目標(biāo)比較法 ;②水平比較法 ;③橫向比較法。

(2)該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績(jī)效可以采取哪些策略?

答：企業(yè)可以采取以下改進(jìn)工作績(jī)效的策略：

①預(yù)防性策略和制止性策略;②正向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略;③組織變革策略與人事調(diào)整策略。

案例分析5

李某到W公司已經(jīng)有近十年了，他從生產(chǎn)部的一名基礎(chǔ)員工做起，現(xiàn)在已升至生產(chǎn)部主管。該部門(mén)現(xiàn)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員，又有管理人員。隨著公司對(duì)管理日益提高要求，李某也開(kāi)始試行績(jī)效考核，在本部門(mén)采用以排隊(duì)法為主的考評(píng)方法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為100分，上級(jí)打分占30%，同事打分占70%。在考評(píng)時(shí)，20多個(gè)人相互打分，以此確定員工的位置。作為部門(mén)主管的李某，平時(shí)很少與員工就工作中遇到的問(wèn)題交流想法和看法，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)下屬員工進(jìn)行上述的年終考核和打分排序。

請(qǐng)對(duì)W公司生產(chǎn)部的考評(píng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。

答：1)對(duì)考評(píng)工作的評(píng)價(jià)：考評(píng)工作中處理得比較好的方面有：考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)金分配相結(jié)合，對(duì)某種程序上能起到一定的激勵(lì)作用;考評(píng)過(guò)程中采取的是相互打分的方式，員工有一定的參與度，能提高員工參與管理的意識(shí);部門(mén)人員比較少，采用比較簡(jiǎn)單的考評(píng)辦法可以降低管理成本，但具體方式需要優(yōu)化和改善。(3分)

該部門(mén)在考評(píng)中存在的問(wèn)題主要有(結(jié)合考評(píng)注意事項(xiàng)，參第207頁(yè)，共12分)：

(1)考評(píng)方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。

(2)考評(píng)方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過(guò)程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。

(3)對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。

(4)主管平時(shí)缺少與員工的溝通，很少對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評(píng)結(jié)果的客觀性。

(5)績(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。

(6)考評(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。

2)對(duì)考評(píng)工作的分析：

產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因主要是(5分，主要要點(diǎn)如下)：

(1)作為生產(chǎn)部主管的李某缺乏績(jī)效管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，未能建立科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，尚難在生產(chǎn)部實(shí)施科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)。應(yīng)當(dāng)對(duì)考核管理人員和主要考評(píng)人進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)在人力資源部的專(zhuān)業(yè)協(xié)助下，建立適合生產(chǎn)部本身需要的科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，包括考評(píng)結(jié)構(gòu)、比重等。

(2)W公司績(jī)效管理的目的和思路不明確。績(jī)效管理的根本目的應(yīng)該是促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展，而不僅僅是為了年終發(fā)放獎(jiǎng)金。應(yīng)當(dāng)實(shí)施動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，把考核與日常工作有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)加強(qiáng)考核的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，促進(jìn)員工提高工作技能和績(jī)效水平，從而促進(jìn)企業(yè)管理和員工發(fā)展的良性循環(huán)。

(3)生產(chǎn)部在日常管理中，上下級(jí)之間的溝通嚴(yán)重缺乏?？荚u(píng)工作中要注意上下級(jí)之間的績(jī)效溝通。通過(guò)績(jī)效面談，能達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的效果，從而真正發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用。

分析：

如何真正發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用，以及績(jī)效考評(píng)的注意事項(xiàng)，是第四章復(fù)習(xí)中要重點(diǎn)解決的問(wèn)題之一。

這一題來(lái)自于考試指南，屬于典型的分析評(píng)價(jià)型案例題。上述參考答案，要比網(wǎng)上提供的參考答案更具有“參考”意義。分析評(píng)價(jià)型的案例題，一要注意分析不能光說(shuō)問(wèn)題，也要指出積極的一面;二要注意在簡(jiǎn)要分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)給出一些決策或管理方面的建議。

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