2020下半年人力資源師二級專業(yè)技能考試試卷二（4）

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1、 考評誤差及其避免

答：績效考評方法在實際應用中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：

(一) 分布誤差有三種：寬厚誤差;苛嚴誤差;集中趨勢和中間趨勢。

1、寬厚誤差 亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

⑴因為評價標準過低造成的;

⑵主管為了緩和關系、避免沖突與對抗，給下屬過高的評價;

⑶采用了主觀性很強的考評標準和方法;

⑷在考評中曾與被考評者反復多次溝通;

⑸護短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽;

⑹對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的待遇;

⑺認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工;

⑻盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升;

⑼對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護。

考評結果過寬過松給績效管理帶來的負面影響：容易使低績效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過關的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘和內部保護主義和錯誤傾向，更不利于促進個人績效和改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2、 苛嚴誤差

苛嚴誤差及產生的原因：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定的結果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或免費合格。

原因主要有：

⑴可能是因為評定標準過高造成的;

⑵懲罰那些難以對付不服管理的人;

⑶迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據;

⑷壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例;

⑸自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。

考評過于苛刻給企業(yè)造成的影響有：對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍;對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣與斗志，降低對工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3、 集中趨勢和中間傾向

亦稱居中趨勢。即集中評定結果相近，都集中在某一個分數(shù)段或所有的員工被評為一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。結果就是好人不好，強人不強，弱者不弱，某些人的考評結果偏高，某些人的考評結果偏低。

克服分布誤差的最佳方法就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。

二、暈輪誤差

暈輪誤差：亦稱暈輪效應，暈圈效應，光環(huán)效應，暈圈錯誤。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者常常帶著某種成見來評定，或者憑著最初，最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評沒能按照評價標準進行評定造成的。

糾正這種誤差的方法：

一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?

二是評價標準要制定得詳細、具體、明確;

三是對考評者進行適當?shù)呐嘤枺苏荚u者的認識，提高考評的技巧技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容之一。

三、 個人偏見

個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的。不同所帶來的評價偏差。

一、 優(yōu)先和近期效應

優(yōu)先和近期效應：所謂優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考評偏差。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠的考評偏差。這兩種偏差主要的缺欠是所依據的有關績效的信息，一前一后者是被考評者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績效考評的正確性和準確性。

二、 自我中心效應

表現(xiàn)為考察隊評者按照自己對標準的理解來進行評價，或按照自己認恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面來進行評定。二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。

三、 后繼效應

亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。原因是，考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對員工獨立的進行每一次的評價?？朔霓k法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評價另一面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。

四、 評價標準予對考評結果的影響

工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類純凈考評中常見的誤差和集訓，基本上屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。

2、 戰(zhàn)略導向的KPI體系(關鍵績效指標)與一般考評的區(qū)別

答：戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：

⑴從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標系的設計與運用者是為了戰(zhàn)略目標服務;而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。

⑵從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生;而后者是自下而上根據個人以住的績效與目標產生。

⑶從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程;而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要是脫鉤。

⑷從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施;而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

3、 關于平衡計分卡

答：平衡計分卡就是根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。它是一種有效的績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎。它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：

① 平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

② 平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。

③ 平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

④ 平衡計分卡也是一種理念十分先進的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。

4、 績效考評指標體系的設計方法和程序 251

答：提取關鍵績效指標的方法：目標分解法;關鍵分析法;標桿基準法。

①.目標分解法：目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標分綜合指標體系對企業(yè)分績效水平進行臨控。⑴確定戰(zhàn)略分總目標和分目標;⑵進行業(yè)務價值樹分決策分析;⑶各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。

② 關鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

關鍵分析法的基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模聲層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須要將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。

③ 標桿基準法：是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領先的最佳企業(yè);二是居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè);三是居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。選擇標桿企業(yè)作為對比的基礎很有必要，它有利于企業(yè)設定目標，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。

提取關鍵純凈指標的程序和步驟

(一) 利用客戶關系圖分析工作產出

(二) 提取和設定純凈考評的指標

(三) 根據提取的關鍵指標設定考評標

對于數(shù)量化的純凈指標，設定的考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的純凈表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效;如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進。對于非數(shù)量化的績效考評指標，在設定績效標準時，往往從客戶的角度出發(fā)。KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：

1、 先進的標準水平

2、 平均的標準水平

3、 基本的標準水平

(四) 審核關鍵績效指標和標準

審核關鍵績效指標的要點包括：

1、 工作產出是否為最終產品。

2、 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。

3、 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。

4、 關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5、 關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

(五) 修改和完善關鍵純凈指標和標準

5、 設定KPI常見的問題與解決方法。

常見問題 問題舉例 解決和糾正方法

工作的產出項目過多 刪除與工作目標不符合的產出項目;比較產出結果對組織的貢獻率;合并同類項，將增值率的產出歸到一個更高的類別。

績效指標不夠全面 對某項產出可從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵純凈指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如發(fā)展窗戶的數(shù)量。 設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標

對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 正確回答客戶問題的比率 跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”

純凈標準缺乏超越的空間 績效標準中使用“零錯誤率”“100”“從不”“總是”“所有”等指標 如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留;如果不是必須達到的，就修改純凈標準，以預留出超越標準的空間。

6、360度的實施步驟。

答：

(一) 評價項目設計

(1) 進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。

(2) 編制基于崗位用途牲模型的評價問卷。

(二) 培訓考評者

(1) 組建360度考評者隊伍。

(2) 對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。

(三) 實施360度

(1) 實施考評。

(2) 統(tǒng)計評價信息并報告結果。

(3) 對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓，讓他們體會到350度考評最主要的目的是改進員工的工作純凈，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度。

(4) 企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定發(fā)送績效的行動計劃。

(四) 反饋面談

(1) 確定進行面談的成員和對象

(2) 有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作純凈，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

(五) 效果評價

(1) 確認執(zhí)行過程的安全性。

(2) 評價應用效果

(3) 總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。

實施360度考評時的應注意的問題：

⑴確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。

⑵實施360度考評方法，應選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。

⑶上級主管應于與每位考評者溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。⑷使用客觀的統(tǒng)計程序。防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。

⑸準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價的影響。

⑹對考評者的個別意見實施保密。

⑺不同的考評目的決定了考評內容不同，所應注意的事項也有所不同。

注意：回收的調查問卷要進行統(tǒng)計分析，可以利用統(tǒng)計軟件進行分析，如頻率分析、排序分析、相關關系分析等。

6)、定員標準適時修訂?！狙由扉喿x：在備考人力資源二級考試中，好的備考方案必不可少喲，來看看二級人力資源師零基礎備考方案】

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