2020上半年二級人力資源師專業(yè)技能考前習題（12）

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二級人力資源師專業(yè)技能考前習題

1.背景綜述：

天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。

8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了天地公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事物。

天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實�；貞浌�司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結果來決定薪酬的多少，人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。

近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優(yōu)勢防線。

目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。

分析要求：1.天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題?

2.如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。

3.以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務及制定步驟。

二級人力資源師專業(yè)技能考前習題參考答案：

1.在組織結構方面，天地公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。

人力資源方面：一是人力資源規(guī)劃功能的缺失;二是公司薪酬結構的不合理;三是缺乏考核體系。

2.對組織結構調整的建議：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目型的特性，將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個副總經(jīng)理分管;機構壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。專業(yè)化相對較強的成立獨立的部門;將管理職能與業(yè)務職能分開，使管理職能及業(yè)務職能都形成專業(yè)化。對人力資源管理的建議：首先，進行人力資源的規(guī)劃。其次，進行薪酬體系的設計。第三，進行考核體系的設計。

3.人力資源規(guī)劃的任務是預測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。

人力資源規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結構進行分析：第二步是在天地公司未來2～3年內實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上對于企業(yè)人員需求進行預測。第三步是對于人員的供給進行預測分析。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。

2、背景綜述：

在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職。“聯(lián)合快遞”負責全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。

一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1 日。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶服務的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。

這兩個關鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財務報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經(jīng)改善了財務運作，盡管它們尚未盈利。

在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下跌，一個經(jīng)紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經(jīng)紀公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進股數(shù)而導致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。

策劃要求：

1.請問李濤和林梅這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響?

2.請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。

二級人力資源師專業(yè)技能考前習題參考答案：

策劃要求1：

聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負責銷售和客戶服務的前資深副總裁劉克強接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司(管理團隊)信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術人員以下的人力資源供給是相當充足的。但是，對高層管理和技術人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。

策劃要求2：(若提出其它可行的方案，也可參照給分)

為避免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時應產(chǎn)生一個未來人力資源需要的管理清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補空缺)和‚一個滿足這些需要的繼承計劃。

管理清單應是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設計的技能清單，管理清單應該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。

所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進行的填補安排。在制定繼承計劃時，預測內部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計劃，在出現(xiàn)意外的時候，就會陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎上，根據(jù)績效評估和潛力，對候選人進行職業(yè)生涯道路計劃：針對候選人的具體情況對雇員提供職業(yè)生涯的咨詢;結合雇員的績效評估，進行必要的培訓與開發(fā)，以使候選人具備適應將來角色的能力。

3、背景綜述：

大洋機械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老板一手創(chuàng)立。從過去簡單的機械加工起家，隨著科技日益發(fā)達及產(chǎn)品品質要求的日益嚴格;大洋公司累積了相當豐富的制造技術及經(jīng)驗，產(chǎn)品除供應國內所需外，也積極擴展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內外客戶要求，大洋公司已著手進行多角化經(jīng)營及開發(fā)高檔產(chǎn)品，諸如汽車用PC板及燈具等。除做垂直整合外，現(xiàn)亦進行水平整合，制作配套產(chǎn)品供給顧客。

大洋公司員工平均年資有14年，大多數(shù)是早年一起與林老板創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數(shù)200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預計有兩位經(jīng)理將于2005年退休，2002年營業(yè)額達3億人民幣，公司因進行多角化經(jīng)營，計劃于3年后(2005年)達到年營業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進行組織重整，希望將組織內不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數(shù)達到500人，以沖刺公司目標。公司過去兩年之人力及流動率分布如下表：

大洋機械公司過去兩年人力及流動概況

策劃要求：

1、假設你是大洋機械公司人力資源部主管，公司計劃進行多角化策略，3年后營業(yè)額目標為10億人民幣，其中營業(yè)增長率2003年為50%，2004年為50%，2005年為50%。請你預估未來3年的人力資源需求。(員工產(chǎn)出價值2004年達170萬人民幣/人，2005年達200萬人民幣/人)。

2、公司董事會要求直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5：1;各階層的間接人員比例以2001年為基礎，請預估未來3年各階層人數(shù)。

3、假設未來3年人力流動比率均以該公司前2年人力流動比率平均數(shù)來預估，請你計算未來3年人力流動比率(計算至小數(shù)點2位)，并預估未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動比率及退休人員須補充人數(shù))。

二級人力資源師專業(yè)技能考前習題參考答案：

策劃要求1：

要達到公司目標，并配合董事會要求直接員工與間接員工比率5：1，不得超過，為要能有足夠人力來配合未來公司目標，必須規(guī)劃未來三年人力資源，透過員工產(chǎn)出平均價值及流動率計算未來人力資源需求。

1)以2002年平均產(chǎn)出價值3億/200人=150萬/人

2)2003年平均產(chǎn)出價值150萬/人;2003年營業(yè)額目標為3億 x (1+50%) = 4.5億;2003年人力資源需求4.5億 / 150萬 = 300人

3) 2004年平均產(chǎn)出價值170萬人民幣/人;2004年營業(yè)額目標為4.5億 x (1+50%) = 6.75億;2004年人力資源需求6.75億/ 170萬 = 397人

4) 2005年平均產(chǎn)出價值200萬人民幣/人;2005年營業(yè)額目標為6.75億x (1+50%) =10.125億;2005年人力資源需求10.125億/200萬 = 506人

策劃要求2：

以直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5：1;各階層之間接人員比例以2001年為基礎，計算出未來3年各階層人數(shù)如下表。(4分)

策劃要求3：

1)預估未來3年人力流動比率

以前2年人力流動比率平均數(shù)來預估(退休人員視同人力流動)，計算出未來3年各階層人力流動比率(計算至小數(shù)點2位)，如下表。

2)預估未來3年擬增加招聘人數(shù)

根據(jù)營業(yè)額，估未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動比率及退休人員須補充人數(shù))，計算出未來3年各階層增加招聘人數(shù)如下表。

2003、2004、2005年預估人力、流動率、招聘人數(shù)表

4、背景綜述

新世紀攝影公司的主要業(yè)務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補有問題的部分。

對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質拖延，結果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。

同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗的工人從事耗時多的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內，有3個職工離開了該部門。

于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組：普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。

這些改變使藝術部的月產(chǎn)量增加了30%，質量也大大提高，工人也安心工作。

分析要求：

1、該攝影公司是如何進行工作設計的?

2、工作設計后，會有什么樣的結果?

二級人力資源師專業(yè)技能考前習題參考答案：

該攝影公司藝術部基于這樣的原則來進行工作設計的：

1、采用工作專門化的方式，將藝術部根據(jù)工作任務的不同，分為兩個組。每個組的組長從具體的工作任務中脫離出來，專司分工和訓練新員工。

2、采用工作豐富化和擴大化的方式，讓每個員工負責一整項工作，既便于管理，又便于克服計酬方面出現(xiàn)的不平等。

采用這種設計方式后，極大地提高了員工的工作積極性，取得了很好地效果。關鍵在于克服了：

1、每位員工負責一項完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。

2、引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調動了工作積極性。

3、管理人員從繁瑣的具體事務中脫離出來，極大地提高了管理效率。

5、背景綜述：

制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營蓉華出版公司的一對夫婦，對此有著清醒的認識。

陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。到1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場(計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健)提供了公司成長的充足機會。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。

他們最初為蓉華設立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點就在辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當初設計的組織結構來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。

陳家華和李蓉夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位(實質上是在公司內建立半自主的公司)，并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權利去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運作。

這些結構上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近5千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%年增長率目標不斷地增加。

分析要求：

1、請問蓉華公司組織結構調整的特點?

2、作為人力資源管理人員如何看待組織結構的調整?

二級人力資源師專業(yè)技能考前習題參考答案：

1、該公司在1987年以前，可以說采用的是一種直線制組織結構，該結構便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時期內推動了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴大，這種結構就暴露出了它本身的一些缺點，如對外部環(huán)境的反應速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進行組織結構重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結構形式，取代了原有的組織結構。該結構使下屬各單位相對自治，獨立承擔責任和義務，總部(出版委員會)承擔支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應市場。

2、作為人力資源管理人員要正確地認識組織結構地調整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進行組織微調或再設計。組織結構的調整是人力資源管理的基礎性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進行組織結構調整，然后進行相應地人力資源工作。

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