建筑工程十大“項(xiàng)目病”治理，這病不輕，得治!

一、工期一拖再拖

對(duì)癥：項(xiàng)目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計(jì)劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等。你也可以下一道死命令，要求項(xiàng)目必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。

不能遵循項(xiàng)目的進(jìn)度安排或者不斷將項(xiàng)目延期，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為變得非常糟糕。如果你的團(tuán)隊(duì)總是一而再再而三地貽誤項(xiàng)目期限，你憑什么認(rèn)為他們會(huì)改變這種行為?這些問題是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目，還是僅局限于項(xiàng)目早期的幾個(gè)階段?誰應(yīng)該為此負(fù)責(zé)?沒有項(xiàng)目最終期限也意味著紀(jì)律渙散，缺乏約束。

下藥：項(xiàng)目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每兩個(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會(huì)逐漸越積越多。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來說，這個(gè)時(shí)間可以設(shè)定得更短一些。對(duì)可交付成果進(jìn)行管理使得項(xiàng)目監(jiān)管變得更加容易，同時(shí)也能在連貫的基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、要求不斷改變

對(duì)癥：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，提出新的想法;原計(jì)劃考慮不周;業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他要求所取代。

如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項(xiàng)目出現(xiàn)問題的征兆，預(yù)示著在項(xiàng)目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問題。也許是對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期不明朗，或者真正的決策者沒有參與項(xiàng)目的決策，或者真正的利益相關(guān)者并沒有被識(shí)別出來。

下藥：要求不斷發(fā)生變化，背后的動(dòng)機(jī)是為了讓客戶和用戶滿意。在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時(shí)需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來的要求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對(duì)成本、利益和項(xiàng)目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出決策。

三、決策搖擺不定

對(duì)癥：業(yè)務(wù)決策有始無終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來的征兆。許多項(xiàng)目，不論是二人小組還是價(jià)值五千萬美金的大型項(xiàng)目，都有可能是建立在某個(gè)高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止。

下藥：項(xiàng)目生命周期之初，就該確定以下幾項(xiàng)決策：

1、誰是企業(yè)的所有者，誰決定最終的項(xiàng)目驗(yàn)收條件?

2、項(xiàng)目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的?

3、缺陷率為多少是可以接受的?

4、最終解決方案的績效以及運(yùn)作指標(biāo)有哪些?

5、準(zhǔn)則有哪些?哪些是關(guān)鍵?

6、剩下的準(zhǔn)則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會(huì)被用戶所接受?

四、行百里，半九十

對(duì)癥：當(dāng)某位項(xiàng)目經(jīng)理第一次聽到項(xiàng)目已經(jīng)完成了90%，肯定會(huì)異常興奮和開心。項(xiàng)目完成到這個(gè)程度是不斷累積的成果，而且其成果應(yīng)該是在定期的進(jìn)度報(bào)告或進(jìn)度會(huì)議上予以匯報(bào)的。然而進(jìn)度報(bào)告可能會(huì)存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對(duì)項(xiàng)目的不精確評(píng)估之上，或出自于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復(fù)雜依然是個(gè)未知數(shù)，而且這個(gè)看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

下藥：項(xiàng)目傾向于滯留在這個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在相連的進(jìn)度報(bào)告期間內(nèi)停滯不前時(shí)，要好好想一想原因。這可能是由于新的項(xiàng)目要求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會(huì)很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會(huì)對(duì)進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。

五、一切正常的假象

對(duì)癥：所有項(xiàng)目，只要不是太過微不足道，都會(huì)時(shí)不時(shí)碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會(huì)出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報(bào)，就說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要么是對(duì)項(xiàng)目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關(guān)信息進(jìn)行溝通。

下藥：項(xiàng)目經(jīng)理也許需要仔細(xì)研究當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項(xiàng)目真的進(jìn)展得非常順利，那么在到達(dá)某個(gè)階段性里程碑時(shí)則理應(yīng)慶祝一番。

六、沒有設(shè)定階段性的目標(biāo)

對(duì)癥：項(xiàng)目的關(guān)鍵可交付成果，有時(shí)也被稱作階段性目標(biāo)，不僅僅指的是項(xiàng)目的最終成果，還包括用以確保項(xiàng)目順利進(jìn)展的階段性可交付成果。沒有階段性或者最終可交付成果的目標(biāo)預(yù)示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會(huì)造成混亂，那么就必須借助項(xiàng)目救助方案了。

下藥：當(dāng)項(xiàng)目正處于下滑狀態(tài)時(shí)，項(xiàng)目救助方案是一項(xiàng)旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對(duì)措施。這要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須為實(shí)現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時(shí)救助方案還須為項(xiàng)目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團(tuán)隊(duì)成員能夠興奮起來并做到人盡其才。

七、人際紛爭四起

對(duì)癥：在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免會(huì)發(fā)生。然而，對(duì)人際關(guān)系處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致難以挽留員工、員工揚(yáng)言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強(qiáng)凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個(gè)層面上的政治紛爭。

下藥：人際關(guān)系問題的出現(xiàn)警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會(huì)浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。

八、過多的質(zhì)量問題

對(duì)癥：質(zhì)量問題在項(xiàng)目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因?yàn)楝F(xiàn)在還尚未交付或尚未實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)決定是按下求救的按鈕，還是認(rèn)為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。

下藥：我們應(yīng)在項(xiàng)目的各個(gè)階段通過回答下列問題，對(duì)質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進(jìn)行界定：何種類型的錯(cuò)誤是可以接受的?錯(cuò)誤孰輕孰重，如何解決?應(yīng)進(jìn)行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤?

九、缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具

對(duì)癥：你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時(shí)間浪費(fèi)在什么進(jìn)度報(bào)告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀點(diǎn)都是非常高尚的，也可以被運(yùn)用到任何項(xiàng)目管理工具或程序上。然而，在宣布進(jìn)度報(bào)告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個(gè)方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報(bào)告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當(dāng)你知道有問題出現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣了。

下藥：由于缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具，在那些沒有向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過匯報(bào)或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會(huì)出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔５?，缺乏?bào)告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。

十、工期緊湊

對(duì)癥：有些建設(shè)單位(甲方)，在工程進(jìn)行中會(huì)突然要求加快進(jìn)度，比如說由于特殊原因工期延誤，所以讓你在短時(shí)間內(nèi)做好某些分部分項(xiàng)工程。關(guān)鍵就在這里，時(shí)間越緊湊，施工隊(duì)伍人手一時(shí)不夠，干活就越忙，這樣，會(huì)存在只求速度、不求質(zhì)量的現(xiàn)象，有時(shí)候多督促檢查，還稍微好點(diǎn)，否則，干活質(zhì)量會(huì)有很大影響。

下藥：甲方內(nèi)部一般都是有考核的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，要試著跟甲方的現(xiàn)場管理人員進(jìn)行溝通，說明情況。不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質(zhì)量保障!另外，要跟班組長強(qiáng)調(diào)，多安排工人輪流干活，要是發(fā)現(xiàn)存在干活質(zhì)量問題，直接處以罰款。