軟考系統(tǒng)集成項目管理師學(xué)習(xí)筆記3

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　　2.11 項目的人力資源管理

　　項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個人參與項目人員的作用和過程。

　　2.11.1 項目的組織形式

　　項目的組織形式非常重要，是項目運作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式：

　　● 職能型組織

　　職能型型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點

　　1) 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量

　　2) 在人員的使用上具有較大的靈活性

　　3) 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗

　　4) 項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障

　　主要缺點

　　1) 精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標(biāo)之上

　　2) 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮

　　3) 項目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進(jìn)度

　　● 項目型組織

　　項目型型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點

　　1) 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動項目資源。

　　2) 項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮。

　　3) 權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。

　　4) 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。

　　主要缺點

　　1) 由于每個項目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。

　　2) 由于項目各個階段的工作重點不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。

　　3) 這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界的溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。

　　4) 項目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。

　　● 矩陣型組織----結(jié)合上面兩者優(yōu)點

　　矩陣型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點

　　1) 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的行政事務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

　　2) 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。

　　3) 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇。

　　主要缺點

　　1) 每個項目成員都有兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。

　　2) 多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗

　　2.11.2 三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途

　　職能型

　　主要由一個部門完成的項目。

　　技術(shù)比較成熟的項目。

　　項目型

　　開拓型等風(fēng)險比較大的項目。

　　進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的德項目。

　　矩陣型

　　前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司。

　　一般用在夸只能部門的項目。

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　　2.12 項目溝通管理

　　項目溝通管理的目標(biāo)是及時而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息。項目經(jīng)理70%-90%時間花在溝通上。項目溝通管理過程包括：

　　溝通計劃編制—它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要----誰需要什么信息、什么時候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。

　　信息發(fā)送—包括及時向各利益相關(guān)者提供所需信息。

　　績效報告—包括收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和預(yù)測。

　　管理收尾—包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)劃。

　　2.13 項目風(fēng)險管理

　　● 風(fēng)險是“損失或損害的可能性”。在許多方面，風(fēng)險管理像保險的一種形式，它是為減輕潛在的不利事件對項目的影響而采取的一項活動。風(fēng)險管理是一種投資，與其相關(guān)的會有許多成本。

　　● 風(fēng)險管理涉及的主要過程包括：

　　風(fēng)險管理計劃編制：是決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動的過程。項目團隊通過檢查項目章程、WBS、角色和職責(zé)、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風(fēng)險管理計劃。

　　風(fēng)險識別：是確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征歸檔。風(fēng)險管理計劃、項目計劃的輸出、風(fēng)險分類、歷史資料都是風(fēng)險識別過程中的關(guān)鍵輸入。

　　風(fēng)險定性分析：是識別風(fēng)險的特性并對風(fēng)險進(jìn)行分析的的過程。這一過程按風(fēng)險對項目目標(biāo)的可能影響對風(fēng)險進(jìn)行排序。

　　風(fēng)險定量分析：這一過程量化分析每個風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果。

　　風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：包括采取措施增大機會和制定應(yīng)對威脅的措施。

　　風(fēng)險監(jiān)督和控制：是指在整個項目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識別的風(fēng)險，識別出新的風(fēng)險，減少風(fēng)險，并評估這些措施對降低風(fēng)險的有效性。這個過程的主要輸出是應(yīng)對風(fēng)險的糾正措施以及風(fēng)險應(yīng)對計劃的更新。

　　● 應(yīng)對風(fēng)險的4項基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕

　　風(fēng)險規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風(fēng)險，通常采用根除其原因的方法。比如一個軟件項目在使用三層技術(shù)時可能會遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個軟件系統(tǒng)就根除了這個風(fēng)險。

　　風(fēng)險接受：是指如果風(fēng)險發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風(fēng)險時都會相應(yīng)準(zhǔn)備應(yīng)急或后備計劃，來積極應(yīng)對風(fēng)險。

　　風(fēng)險轉(zhuǎn)移：是指將風(fēng)險的結(jié)果及其管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。購買保險是一種典型的方法。

　　風(fēng)險減輕：涉及通過減少風(fēng)險事件的發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險事件的影響。

　　*神舟5號總共識別了2萬多個風(fēng)險事件，并都作了應(yīng)對措施。

　　2.14 項目采購管理

　　采購是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)，在IT界一般使用“外包”一詞。項目采購管理的德主要過程為：

　　采購計劃編制

　　詢價計劃編制

　　詢價

　　供方選擇

　　合同管理

　　合同收尾

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