2014經(jīng)濟(jì)師《初級(jí)人力資源》講義第七章(2)

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2014經(jīng)濟(jì)師《初級(jí)人力資源》講義匯總

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　　第二節(jié) 績效考核體系設(shè)計(jì)

　　一、績效考核的目的

　　現(xiàn)代績效考核的目的可以劃分為兩個(gè)層次:一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層，二是企業(yè)的人力資源管理層。從戰(zhàn)略目標(biāo)層來說，高效的績效考核和績效管理可以提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合，完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。從人力資源管理層說，績效考核的目的主要有兩個(gè):第一，它可以幫助員工了解自身目前的工作成績，并找到提升績效的方法;第二，為企業(yè)的人力資源決策提供依據(jù)。

　　二、績效考核的方法

　　(一)考核方法的分類(考核的導(dǎo)向分、方法的系統(tǒng)性)

　　1.按照考核的導(dǎo)向分

　　(1)以員工特征為導(dǎo)向的考核方法。以員工特征為基礎(chǔ)的績效考核方法衡量的是員工的個(gè)人特性，如決策能力、人際溝通技巧等，這種方法主要回答員工人怎么樣，而不是工作做得怎么樣。這類考核方法簡單易行，但是有效性差、缺乏穩(wěn)定性、無法提供有效的反饋信息。

　　(2)以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法。以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考核方法是為員工設(shè)定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與之相比較。它適用于那些不強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)具體完成方法的職位的考核。以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法的優(yōu)點(diǎn)是:考核目標(biāo)明確、導(dǎo)向性強(qiáng)。但是，它也存在著一些缺陷:第一，該種方法無法屏蔽外界環(huán)境對于員工績效的影響;第二，該種方法可能強(qiáng)化員工只重視結(jié)果不重視過程的傾向:第三，以結(jié)果為導(dǎo)向，可能導(dǎo)致部門內(nèi)部的不良競爭;第四，除了考核結(jié)果，無法提供豐富的反饋信息。這類考核方法包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

　　(3)以員工行為為導(dǎo)向的考核方法。這類考核方法非常適用于那些對于工作完成方式十分重視的職位。它又可以細(xì)分為主觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)兩種類型。主觀評(píng)價(jià)的方法包括排序法、配對法、強(qiáng)制分布法。客觀評(píng)價(jià)的方法主要包括關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)估法、行為錨定法、標(biāo)桿超越法。

　　2.按照方法的系統(tǒng)性分

　　(1)系統(tǒng)的考核方法:包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法和標(biāo)桿超越法;

　　(2)非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)價(jià)法、行為錨定法。

　　練習(xí)一下：

　　1、下列選項(xiàng)中不屬于系統(tǒng)化考核的方法是()。

　　A目標(biāo)管理法

　　B關(guān)鍵事件法

　　C平衡記分卡法

　　D關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　參考答案：B

　　解題思路：系統(tǒng)的考核方法:包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法和標(biāo)桿超越法;非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)價(jià)法、行為錨定法。

　　〔二)考核方法介紹

　　(1)目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理方式中，管理者與員工會(huì)在一個(gè)績效周期開始時(shí)共同制定該周期需要完成的工作目標(biāo)。這種目標(biāo)基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種目標(biāo)通常是數(shù)量化的指標(biāo)，便于在考核時(shí)測量其完成程度。

　　(2)平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)角度來關(guān)注企業(yè)的績效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。它的特點(diǎn)是更加全面地反映企業(yè)的績效:不僅運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來揭示企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，還加人了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必備的客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。

　　(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。它是基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種考核方法。它是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過系統(tǒng)科學(xué)的方法，找出最關(guān)鍵的若干指標(biāo)、進(jìn)行逐步分解，最終建立指標(biāo)體系的方法。

　　(4)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列。這是最簡單實(shí)用的一種績效考核方法。

　　(5)配對比較法。它的基本做法是將每一位員工按照所有的評(píng)價(jià)要素與其他所有人進(jìn)行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。

　　(6)強(qiáng)制分布法。它要求評(píng)估者將被評(píng)估者的績效結(jié)果放人一個(gè)類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個(gè)等級(jí)，并確定每個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例。這種方法主要用于排除評(píng)估者主觀因素對考核結(jié)果的影響。

　　(7)關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行考核，要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認(rèn)真記錄下來，在績效實(shí)施期間內(nèi)，管理者可以根據(jù)記錄進(jìn)行績效溝通;在績效年結(jié)束時(shí)，管理者可以根據(jù)這些關(guān)鍵事件對員工進(jìn)行評(píng)估。

　　(8)不良事故評(píng)估法。它是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯(cuò)造成的企業(yè)利益的巨大損失。

　　(9)行為錨定法。它將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級(jí)表進(jìn)行反映，該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級(jí)別(從最積極的行為到最消極的行為)，評(píng)價(jià)時(shí)評(píng)估者只需將員工的行為對號(hào)人座即可。

　　(10)標(biāo)桿超越法。它的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，從而趕超一流企業(yè)，不斷提升市場競爭力。標(biāo)桿超越法更有利于激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進(jìn)經(jīng)營者激勵(lì)制度的完善。

　　(三)考核方法的選擇

　　前文描述了多種考核方法，它們不存在好與不好之分，只有適應(yīng)或不適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需求之分。

　　我們可以從三個(gè)角度來概括員工的工作:工作環(huán)境、工作內(nèi)容、員工工作的獨(dú)立性。從工作環(huán)境看，有穩(wěn)定的工作也有變動(dòng)性很強(qiáng)的工作;從工作內(nèi)容的程序性來看，有程序化的事務(wù)性工作也有非常不確定的工作;從員工工作的獨(dú)立性來看，有低獨(dú)立性的工作也有高獨(dú)立性的工作。

　　通過對這三個(gè)角度的組合，我們就可以判斷出各個(gè)企業(yè)到底需要什么樣的績效考核方法。例如，不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作的獨(dú)立性高的工作，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀性很弱，可以選擇非系統(tǒng)化的考核方法，如關(guān)鍵事件法;穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨(dú)立性居中的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，可以選擇目標(biāo)管理法;穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強(qiáng)的、員工工作的獨(dú)立性低的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很強(qiáng)，因此，可以選擇將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照的評(píng)價(jià)方法，如行為錨定法。

　　練習(xí)一下：

　　1.下列關(guān)于績效考核方法的選擇描述正確的有( )。

　　A.可以通過工作環(huán)境、工作內(nèi)容和員工工作獨(dú)立性三個(gè)角度的組合來選擇

　　B.不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作獨(dú)立性高的,可以選擇目標(biāo)管理法

　　C.穩(wěn)定的居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作獨(dú)立性居中的,可以選擇目標(biāo)管理法

　　D.穩(wěn)定、內(nèi)容程序性強(qiáng)的,員工工作獨(dú)立性低的,可以選擇行為錨定法

　　E.穩(wěn)定的居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作獨(dú)立性居中的,可以選擇非系統(tǒng)性方法

　　參考答案ACD

　　解題思路：穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨(dú)立性居中的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，可以選擇目標(biāo)管理法。穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強(qiáng)的、員工工作的獨(dú)立性低的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很強(qiáng)，因此，可以選擇將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照的評(píng)價(jià)方法，如行為錨定法。

　　2、能夠有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)趨中趨勢的方法是()

　　A交替排序法

　　B強(qiáng)制分布法

　　C評(píng)價(jià)尺度表法

　　D行為錨定法

　　參考答案：B

　　解題思路：各種考核方法的適用范圍。

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　　三、績效考核的指標(biāo)

　　要實(shí)現(xiàn)公平而準(zhǔn)確的績效考核，企業(yè)有必要建立合理規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系。良好的考核指標(biāo)體系能夠從多維度衡量員工績效，其中的指標(biāo)簡單明了，容易測量，不會(huì)與其他標(biāo)準(zhǔn)相沖突。

　　在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下問題:

　　(一)考核指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　績效考核的最終目的是改進(jìn)、提升員工績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)置績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵在于建立那些能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為標(biāo)準(zhǔn)，排除那些與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)的考核指標(biāo)。同時(shí)，關(guān)鍵的肺效維度應(yīng)當(dāng)控制在5-10個(gè)，以便使員工知道企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)，有目標(biāo)地塑造自身的工作行為。

　　(二)考核指標(biāo)要使員工能夠控制

　　有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能依賴于企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)人或企業(yè)外部的機(jī)構(gòu)，如果這些人員表現(xiàn)較差，就會(huì)影響員工的績效表現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免設(shè)置這類指標(biāo)，從員工自身的角度衡量績效。

　　(三)考核指標(biāo)要做到不缺失、不冗余

　　考核指標(biāo)的缺失是指在對某職位員工進(jìn)行績效考核的過程中漏掉了重要的績效指標(biāo)。考核指標(biāo)的冗余是指在對員工進(jìn)行績效考核的過程中添加了多余的、與員工工作無關(guān)的績效指標(biāo)。這兩種情況都會(huì)影響績效考核的客觀性和公正性。

　　進(jìn)行工作分析能夠使企業(yè)獲得重要的績效維度，有效防止考核指標(biāo)缺失和冗余的問題。

　　(四)對不同性質(zhì)的工作要設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)

　　從事操作性工作的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)容易確定，但是從事經(jīng)理、教師等工作的人的績效標(biāo)準(zhǔn)卻很難建立。因此，有些工作的標(biāo)準(zhǔn)不能用結(jié)果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。

　　(五)各維度的考核指標(biāo)要恰當(dāng)分配權(quán)重

　　績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考核結(jié)果中的權(quán)重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)效益的影響來決定權(quán)重。但在實(shí)際操作中，這往往是不現(xiàn)實(shí)的，因此在通常情況下，企業(yè)通過人為判斷的方法來整合績效考核的各個(gè)維度。

　　(六)考核指標(biāo)的確定過程要加強(qiáng)員工的參與

　　員工更愿意參加評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定，而不僅僅是被動(dòng)接受績效標(biāo)準(zhǔn)。讓員工參與績效指標(biāo)的確定，便于員工更好的領(lǐng)會(huì)指標(biāo)內(nèi)容，從而更高效地工作。

　　四、績效考核主體(上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、外部員工、員工自己)

　　除了績效評(píng)估指標(biāo)的確立外，管理者還應(yīng)當(dāng)關(guān)注誰有資格對員工們進(jìn)行評(píng)估，這就涉及績效考核主體的問題。

　　根據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。

　　(一)上級(jí)

　　由被評(píng)估者的上級(jí)對員工進(jìn)行考核是企業(yè)中最常用的方法，它獲得了被評(píng)估者和評(píng)估者雙方的支持。之所以選擇這種評(píng)估方法，是因?yàn)樯霞?jí)通常最熟悉員工的工作行為和工作結(jié)果。在絕大多數(shù)的情況下，他們是評(píng)價(jià)員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級(jí)作為評(píng)估主體，可能會(huì)使評(píng)估結(jié)果摻雜評(píng)估者的主觀意識(shí)，影響考核的信度和效度。

　　(二)下級(jí)

　　在評(píng)估管理者時(shí)，下級(jí)員工是非常有發(fā)言權(quán)的，他們能站在一個(gè)獨(dú)特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級(jí)評(píng)估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評(píng)價(jià)，在這些評(píng)價(jià)中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評(píng)價(jià)顯得尤為重要，比如，領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、對下屬關(guān)注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果在一定程度上的失真。

　　(三)同級(jí)

　　員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員，而對于其他員工則表現(xiàn)得較為真實(shí)。主管通常對工作的結(jié)果更加重視，而其他員工可能會(huì)從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級(jí)評(píng)價(jià)加以補(bǔ)充，以便更加全面地了解員工的工作情況。

　　(四)外部人員

　　使用外部人員(如客戶、老師等)參與組織內(nèi)部員工的績效評(píng)估可以增強(qiáng)績效評(píng)估的導(dǎo)向性、公正性和專業(yè)性。但是，外部評(píng)估人員可能不了解企業(yè)內(nèi)部的具體情況，造成存在偏見的評(píng)價(jià)。有些時(shí)候，外部評(píng)價(jià)的成本也要高于內(nèi)部評(píng)價(jià)。

　　(五)員工自己

　　讓員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便設(shè)定適合自己發(fā)展的目標(biāo)。但是在自評(píng)中，員工通常對自己過于寬松。

　　為了使考核結(jié)果具有可信性、有效性、實(shí)用性、無偏見性，所有的評(píng)估者都應(yīng)當(dāng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，即評(píng)估者必須了解被評(píng)估者的工作目的和目標(biāo)，能夠經(jīng)常對處于工作狀態(tài)的被評(píng)估者進(jìn)行觀察，并且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評(píng)估人員了解被評(píng)估者的工作目標(biāo)，便能夠?qū)ぷ髦械年P(guān)鍵行為加以識(shí)別;能夠經(jīng)常對被評(píng)估者的工作行為進(jìn)行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識(shí)別某種行為是否有效，就可以對被評(píng)估者作出正確、合理的判斷。

　　企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，可以選擇單類考核主體，也可同時(shí)選擇多個(gè)考核主體。目前，比較流行的360度評(píng)估就是將上級(jí)、同事、員工自己、下級(jí)、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評(píng)估主體在評(píng)價(jià)時(shí)可能存在的主觀偏見.使評(píng)估的結(jié)果更加客觀。同時(shí)，管理者可以將360度評(píng)估的結(jié)果與上級(jí)的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行比對，以便檢驗(yàn)上級(jí)評(píng)估的信度。

　　五、績效考核周期

　　企業(yè)對于績效考核周期的選擇受到以下幾個(gè)因素的影響。①獎(jiǎng)金發(fā)放周期:有些企業(yè)愿意選擇在獎(jiǎng)金發(fā)放之前進(jìn)行績效考核:②工作任務(wù)的完成周期:③工作的性質(zhì):從事事務(wù)性工作的員工，考核周期會(huì)短一些，從事管理工作和技術(shù)工作的員工?？己酥芷跁?huì)長一些。

　　當(dāng)然，績效考核周期不能選擇過長，因?yàn)樗麜?huì)使評(píng)估者淡忘甚至臆斷被評(píng)估者的工作行為，這會(huì)導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。同樣，績效考核的周期也不能太短，因?yàn)檫^于頻繁的考核會(huì)浪費(fèi)大量的企業(yè)資源，促生矛盾。

　　練習(xí)一下：

　　1、 專門針對管理人員技能開發(fā)的考核最好采用()考核方法。

　　A同事考核

　　B三百六十度考核

　　C自我評(píng)價(jià)

　　D下級(jí)評(píng)價(jià)

　　參考答案：D

　　解析：下級(jí)對上級(jí)管理水平感受最為直接、熟悉，且接觸時(shí)間久，最能發(fā)現(xiàn)潛在的問題。

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