2014經(jīng)濟(jì)師《初級經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)知識點：第25章

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　　第二十五章 組織職能

　　第一節(jié) 組織工作概述

　　組織與組織工作：

　　1.組織：為實現(xiàn)一定目標(biāo)，經(jīng)由分工協(xié)作而組成的具有特定職責(zé)、職權(quán)關(guān)系的系統(tǒng)。

　　2.組織工作的核心是建立有效分工、協(xié)作的關(guān)系結(jié)構(gòu)。

　　組織工作的基本過程：

　　1.目標(biāo)分解。

　　2.任務(wù)分解。

　　3.設(shè)立部門。

　　4.設(shè)立職位。

　　5.明確各職位的責(zé)、權(quán)、利。

　　6.明確各部門、各職位的相互協(xié)作配合關(guān)系。

　　注意：組織工作要形成相關(guān)的三套文件：崗位職責(zé)、工作流程和組織系統(tǒng)圖。

　　第二節(jié) 組織工作的基本原則

　　1.目標(biāo)統(tǒng)一原則

　　2.分工協(xié)作原則

　　3.有效跨度原則

　　4.責(zé)權(quán)一致原則

　　5.統(tǒng)一指揮原則

　　6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

　　7.精干高效原則

　　8.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

　　9.均衡性原則

　　第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題

　　管理跨度和管理層次：

　　1.管理跨度

　　管理人員直接指揮、監(jiān)督其下屬的人數(shù)。

　　2.影響管理跨度的因素

　　管理人員的能力、人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)、授權(quán)程度、計劃的完善程度以及溝通程度。

　　3.管理層次

　　組織中職位等級的數(shù)目。

　　管理層次與管理跨度呈反向關(guān)系，管理跨度大，管理層次就少;管理跨度小，管理層次就多。

　　4.直高結(jié)構(gòu)

　　直高結(jié)構(gòu)是指具有管理跨度小管理層次多的組織結(jié)構(gòu)。

　　優(yōu)點：分工明確，管理嚴(yán)密，上下級易于協(xié)調(diào)。

　　缺點：管理人員較多，管理成本較高，不利于信息的縱向傳遞，抑制下級的主動性和創(chuàng)造性。

　　5.扁平結(jié)構(gòu)

　　扁平結(jié)構(gòu)是指具有管理跨度大管理層次少的組織結(jié)構(gòu)。

　　優(yōu)點：管理人員較少，管理成本較低，簡化信息縱向傳遞的環(huán)節(jié)，縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，有利于授權(quán)、分權(quán)和調(diào)動下級的主動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)對人員進(jìn)行選拔和培訓(xùn)。

　　缺點：增加了管理人員的負(fù)擔(dān)，加大了橫向溝通聯(lián)絡(luò)的困難，使管理人員容易陷入日常工作，不利于對下級進(jìn)行嚴(yán)密的控制。

　　部門的劃分：

　　職權(quán)的劃分：

　　1.組織中職權(quán)的種類

　　(1)直線職權(quán)：直線人員(部門主管)所擁有的決策權(quán)、指揮權(quán)和賞罰權(quán)等。

　　(2)參謀職權(quán)：參謀人員所擁有的提出建議、提供咨詢等職權(quán)。

　　(3)職能職權(quán)：職能部門管理者在其職能范圍內(nèi)對其他相關(guān)部門行使的部分直線權(quán)力。

　　2.集權(quán)與分權(quán)程度的判別

　　主要依據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)，包括決策的數(shù)目、決策的重要性和決策審批手續(xù)的繁簡。

　　3.影響集權(quán)和分權(quán)的因素

　　影響集權(quán)和分權(quán)的因素主要有組織規(guī)模、組織歷史、管理理念、決策代價、管理人員的素質(zhì)和數(shù)量以及環(huán)境因素。

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　　第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的主要類型

　　直線職能型組織結(jié)構(gòu)：

　　即直線職能制，是直線制和職能制的結(jié)合。其特點是由直線部門構(gòu)成指揮命令系統(tǒng)，管理所屬下級。

　　對本部門負(fù)全面責(zé)任;按專業(yè)分工原則設(shè)立的職能部門構(gòu)成參謀系統(tǒng)，充當(dāng)直線人員的參謀，他們對直線部門沒有指揮命令權(quán)，只能向直線部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。適用于中等規(guī)模的組織。

　　事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：

　　即事業(yè)部制，由美國通用汽車公司的管理者斯隆首先創(chuàng)立，所以也稱作斯隆制。事業(yè)部制是一種典型的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。其特點是把企業(yè)劃分成若干個相對獨立的事業(yè)部，各事業(yè)部擁有自己獨立的產(chǎn)品和市場，是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，在最高管理層設(shè)計的統(tǒng)一發(fā)展框架中，可運用自主經(jīng)營權(quán)和財務(wù)獨立性，謀求自我發(fā)展，實現(xiàn)“集中決策，分散經(jīng)營”。適用于大規(guī)模、多樣化經(jīng)營的企業(yè)。

　　模擬分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)：

　　模擬分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是，模擬分權(quán)制的主要組織單位不是事業(yè)部，而是由模擬事業(yè)部而形成的生產(chǎn)階段。適用于不能設(shè)置事業(yè)部制的大型企業(yè)。

　　矩陣型組織結(jié)構(gòu)：

　　即矩陣制，又稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)。矩陣制是由專門從事某項工作的項目小組發(fā)展而來。其特點是：依據(jù)職能劃分部門和依據(jù)產(chǎn)品(項目)劃分部門所形成的形似矩陣的組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)品種類多、變化大、以項目為主要任務(wù)形式的企業(yè)。

　　網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：

　　即網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是公司作為一個小型的中心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)組織進(jìn)行開發(fā)、制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。適用于小型組織，大型組織也可以通過外包的方式運用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

　　第五節(jié) 組織變革

　　組織變革的含義和動因：

　　1.組織變革的含義

　　組織變革是組織適應(yīng)環(huán)境與條件的變化，所進(jìn)行的各種具有革命性的調(diào)整和改變。從本質(zhì)上講，組織變革就是組織創(chuàng)新。

　　2.組織變革的動因

　　(1)外部動因

　　外部環(huán)境因素是推動組織變革的根本動因。其中主要的有：重大政治事件、新頒布和新變更的法律、全球經(jīng)濟(jì)一體化及其他經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、新的技術(shù)、新的文化觀念、新的需求、新的競爭格局以及發(fā)生重大改變的物質(zhì)因素等。

　　(2)內(nèi)部動因

　　內(nèi)部因素是組織變革的直接動因。其中主要的有：組織的主導(dǎo)觀念、組織結(jié)構(gòu)因素、組織的人員狀況、組織的技術(shù)狀況、組織的財務(wù)狀況等。

　　組織變革的內(nèi)容：

　　組織變革的內(nèi)容包括戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革、文化變革以及物質(zhì)環(huán)境變革。

　　組織變革的過程：

　　1.形成變革的緊迫感

　　2.建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會

　　3.構(gòu)思變革設(shè)想，制定變革戰(zhàn)略

　　4.傳播變革設(shè)想

　　5.采取變革行動

　　6.創(chuàng)造短期收益

　　7.增強(qiáng)變革活力

　　8.鞏固變革成果

　　克服變革的阻力：

　　1.個體阻力

　　個人對變革的阻力主要源于習(xí)慣、不確定性、經(jīng)濟(jì)因素、思想因素等。

　　2.組織阻力

　　組織對變革的阻力主要源于組織結(jié)構(gòu)慣性、組織行為慣性、組織層次局限、已有的專業(yè)群體、已有的權(quán)力關(guān)系、已有的資源分配格局等。

　　3.克服阻力的方法

　　(1)教育和溝通

　　(2)參與

　　(3)促進(jìn)和支持

　　(4)談判

　　(5)操縱和收買

　　(6)強(qiáng)制

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