2014物業(yè)管理師《綜合能力》第九章知識(shí)點(diǎn):社會(huì)組織運(yùn)行管理

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　　社會(huì)組織的運(yùn)行和管理

　　(一)社會(huì)組織運(yùn)行與管理的一般過程

　　組織運(yùn)行與組織管理是兩個(gè)性質(zhì)不同、但容易混淆的概念。組織運(yùn)行是引起組織自身的運(yùn)動(dòng)過程，它是一個(gè)輸入、輸出或投入、產(chǎn)出過程。組織管理是對(duì)組織運(yùn)行的操縱過程，目的在于提高組織的效率，以最小的成本實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　組織運(yùn)行的過程實(shí)際上是組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和發(fā)揮自己功能的過程，是組織與環(huán)境之間物質(zhì)、能量、信息的交換過程。一般經(jīng)歷三個(gè)階段：(1)投入，即調(diào)動(dòng)和使用資源;(2)生產(chǎn)，對(duì)投入的資源進(jìn)行處理;(3)產(chǎn)出，輸出產(chǎn)品。在組織運(yùn)行過程中，組織沖突不可避免。組織沖突包括組織內(nèi)部沖突與組織外部沖突兩類。組織內(nèi)部沖突主要有：(1)組織成員個(gè)人之間的沖突;(2)組織內(nèi)部不同職位之間的沖突;(3)組織內(nèi)部不同部門之間的沖突;(4)非正式組織之間的沖突;(5)非正式組織與正式組織之間的沖突。組織外部沖突主要有：(1)組織與組織之間的沖突;(2)組織與社區(qū)之間的沖突;(3)組織與公眾之間的沖突。

　　第二次世界大戰(zhàn)以前多數(shù)社會(huì)學(xué)家對(duì)組織沖突持否定態(tài)度，認(rèn)為組織沖突是管理不善的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)避免和消除。第二次世界大戰(zhàn)以后，以美國社會(huì)學(xué)家科塞為代表的沖突學(xué)派指出沖突是社會(huì)的普遍現(xiàn)象和相互作用的一般形式。他們認(rèn)為，沖突是任何組織都不可避免的，沖突的存在并不都是壞事，它既有破壞性的一面，也有建設(shè)性的一面。適度沖突的存在有利于鼓勵(lì)人的進(jìn)取心，有利于集思廣益、開辟解決問題的新思路，有利于組織的健康發(fā)展。

　　組織管理過程實(shí)際上是圍繞組織目標(biāo)、調(diào)動(dòng)各種資源、運(yùn)用各種手段操縱組織的運(yùn)行以確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程。它包括三個(gè)環(huán)節(jié)：(1)決策。即確定的組織目標(biāo)以及選擇實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方法和途徑，組織決策一般遵循科學(xué)的決策程序，采用科學(xué)的決策技術(shù)。(2)實(shí)施。即按照預(yù)定的方案根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)人與物等要素進(jìn)行科學(xué)搭配與組合，確保組織決策得以實(shí)現(xiàn)。(3)監(jiān)督。即對(duì)組織活動(dòng)和組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行有效監(jiān)控，防止各種意外事件影響組織活動(dòng)的進(jìn)程和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(二)組織管理方式

　　在組織管理上，家長制和科層制是兩種主要的管理方式。

　　家長制產(chǎn)生于傳統(tǒng)社會(huì)，它與初級(jí)社會(huì)群體有著十分密切的關(guān)系，其特征是：(1)組織內(nèi)部的權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)人手中。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力既沒有劃分，也不受限制。組織的一切活動(dòng)均由領(lǐng)導(dǎo)人決定。(2)分工不明，責(zé)任不清。分工依賴于領(lǐng)導(dǎo)者所布置的任務(wù)，這一任務(wù)可能隨時(shí)都會(huì)發(fā)生變化。(3)任人唯親，因人設(shè)位。在選擇安排人員時(shí)以私人關(guān)系遠(yuǎn)近和私人交情親疏而定。以領(lǐng)導(dǎo)者為中心形成權(quán)力圈，那些接近權(quán)力中心的人往往有較大的權(quán)力。(4)無章可循，無法可依。管理的規(guī)范要么不存在，要么只是粗略地提到、含糊地定義，并且通常隨著領(lǐng)導(dǎo)者的意志而改變。(5)終身制。領(lǐng)導(dǎo)者和高層成員共同構(gòu)成一個(gè)利益群體，成員利益處于相互制約之中，領(lǐng)導(dǎo)者與高層成員之間的關(guān)系是不可替代的。

　　家長制管理方式適用于規(guī)模不大、分工不發(fā)達(dá)的社會(huì)組織。管理的好壞取決于管理者的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)。

　　科層制是一種以正式規(guī)則為主體的管理方式，它的崛起與次級(jí)社會(huì)群體的興起緊密相連，其特征是：(1)明確的分工。正常活動(dòng)以正式規(guī)定的職責(zé)形式固定落實(shí)到人，以職位形式明確每個(gè)成員的權(quán)力和責(zé)任。(2)明確的職權(quán)等級(jí)。組織中的職位權(quán)力遵循層序原則，下一級(jí)成員接受上一級(jí)成員的管理和監(jiān)督。(3)明確的規(guī)章制度。規(guī)章制度不受個(gè)人情感的影響，而且毫不例外地普遍適用各種情況。(4)量才錄員，按績晉升。按技術(shù)資格招聘人員，執(zhí)行按年齡、工作表現(xiàn)或兩者兼顧的提薪晉級(jí)制度。(5)公文往來，言行有據(jù)。各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理、上下左右信息的傳遞都以公文為手段，在精確度、信息量以及后期處理方式上較家長制中的口頭指令優(yōu)越。

　　現(xiàn)代社會(huì)組織多采用科層制管理方式，但科層制的不足也很明顯，主要有以下幾點(diǎn)：(1)例行公事，形式主義。組織成員的行為受各種規(guī)章和程序限制，使他們遇事只得準(zhǔn)確地執(zhí)行各種規(guī)定，而不關(guān)注結(jié)果，忽視組織的目標(biāo)和效率，造就一幫官僚。(2)墨守成規(guī)，練就無能。由于分工細(xì)致，組織成員一般以刻板的程序和技術(shù)處理他們的工作，會(huì)泯滅主動(dòng)性與創(chuàng)新精神，遇到情況變化時(shí)，無力應(yīng)變，一籌莫展。(3)效率有限。美國社會(huì)學(xué)家彼得曾指出，在一個(gè)科層體制里，按績晉升的結(jié)果是每一個(gè)雇員最后會(huì)被提拔到他不太勝任的位置。美國社會(huì)學(xué)家帕金森曾指出，科層官員一般會(huì)為提高自己在組織中的地位和權(quán)力而要求增加部屬，最終導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫。(4)寡頭統(tǒng)治。美國社會(huì)學(xué)家特納曾指出，事實(shí)上，一般組織成員對(duì)組織并不關(guān)心，他們只關(guān)心自身的利益，最終導(dǎo)致組織中高層精英的寡頭統(tǒng)治。高層精英為維持其權(quán)力，有可能危害組織的發(fā)展。

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