二級人力資源管理師案例分析題精選十一

　　案例

　　人力資源管理案例分析：規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎?

　　背景

　　S公司創(chuàng)辦于1990年，是一家生產(chǎn)經(jīng)營交通設(shè)備設(shè)施的民營企業(yè)。發(fā)展至今，該公司已由20多人擴(kuò)充到500多名員工，資產(chǎn)由最初投資的30多萬元增長到上億元人民幣?？?998年以來，該公司經(jīng)營業(yè)績始終在2-3億元間徘徊不前。市場變化莫測，競爭日趨激烈，不進(jìn)則退，遭遇億元瓶頸的S公司究竟出了什么問題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙?2001年底，S公司借助外腦――某企業(yè)管理顧問有限公司(以下簡稱顧問公司)對企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，經(jīng)過老師的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。

　　【案例剖析】

　　病因

　　1、一人說了算的“人治”管理

　　S公司長期以來各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，部門崗位職責(zé)界定不清，職能管理部門內(nèi)部扯皮、糾紛不斷。由于沒有建立良性的考核監(jiān)督機(jī)制，對員工的獎懲帶有明顯的主觀色彩，從總裁到各部門經(jīng)理都是一個人說了算的“人治”管理風(fēng)格。

　　2、企業(yè)元老形成特權(quán)

　　S公司是地方性家族化企業(yè)，早期創(chuàng)業(yè)的幾位元老個人文化素質(zhì)普遍偏低。在早期創(chuàng)業(yè)時，市場競爭不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時，對發(fā)展尚無太大影響?，F(xiàn)在這些人還占據(jù)著S公司的重要崗位，甚至形成了特權(quán)階層。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級人才在公司呆不了幾天就會走人。

　　3、關(guān)系營銷跟不上發(fā)展的腳步

　　現(xiàn)在市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購越來越透明化、集成化，常以工程招標(biāo)方式進(jìn)行，這也是對企業(yè)實(shí)力、水平和整合資源能力的綜合考驗(yàn)。而S公司沿用過去簡單的關(guān)系營銷模式，未能及時進(jìn)行必要的營銷策略調(diào)整。

　　4、研發(fā)部門沒搞研發(fā)

　　長期以來，S公司沒在技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)劃，研發(fā)部門大多是做工藝改進(jìn)工作，擬定的研發(fā)課題往往是重復(fù)其它公司的項(xiàng)目，即使開發(fā)出來也已落于人后了。

　　藥方

　　顧問公司經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)S公司目前面臨著市場萎縮、業(yè)績下滑等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以上程度不同的問題正是嚴(yán)重制約S公司發(fā)展的癥結(jié)所在。通過與S公司高層決策者、中層管理干部和廣大員工不斷地溝、協(xié)調(diào)，顧問公司提出了“全面提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)四個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的工作目標(biāo)，即管理機(jī)制、人才發(fā)展、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　1、由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變

　　過去“人治”管理風(fēng)格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏凝聚力、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變勢在必行。顧問公司協(xié)助S公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，建立健全規(guī)章制度，構(gòu)建人力資源開發(fā)與管理體系，建立了“合理分權(quán)、充分授權(quán)、有效控權(quán)”的管理結(jié)構(gòu)。

　　2、使人才進(jìn)得來、用得好、留得住

　　建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。只有樹立正確的人才觀念，全面建立人力資源開發(fā)與管理體系，營造“公正、公平、公開”的氛圍，才能充分調(diào)動員工的工作熱情。早期創(chuàng)業(yè)的元老，在企業(yè)發(fā)展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問公司首先協(xié)助有關(guān)部門抓住典型，在實(shí)施績效考核過程中，嚴(yán)格獎懲，樹立起了規(guī)章制度的權(quán)威性。其次，通過對人才全面測評，定編定崗，進(jìn)行員工綜合素質(zhì)全面培訓(xùn)，經(jīng)考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。同時對過去創(chuàng)業(yè)的有功之臣，通過員工持股方式，合理安排，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，也保證了這部分人應(yīng)有的權(quán)益。

　　3、建立品牌營銷模式

　　S公司在創(chuàng)業(yè)初期便形成以營銷為龍頭，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營宗旨。在十多年的發(fā)展中，S 公司生產(chǎn)經(jīng)營的交通設(shè)備設(shè)施在市場上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。對此，顧問公司提出了市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從過去簡單的關(guān)系營銷模式逐步轉(zhuǎn)向品牌營銷模式。圍繞這一目標(biāo)，S公司新成立了市場調(diào)研部、營銷策劃部和信息中心。建立了以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的動態(tài)營銷機(jī)制。

　　4、加大技術(shù)創(chuàng)新力度

　　在同行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力。為了提升S公司的核心競爭力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使S公司與高校合作，聯(lián)合開發(fā)最高端、前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品?，F(xiàn)在，有兩所高校已在S公司設(shè)立了研究生工作站，S公司還與國家有關(guān)部門成立了老師組，在技術(shù)創(chuàng)新方面力度大大增強(qiáng)，走在了國內(nèi)同行的前列。

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