助理人力資源管理師考試案例分析題精選七

　　案例： Quality Stamping 責(zé)任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的辦公商用機器配件的制造廠.該公司是IBM主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長Richard M. Jackson 創(chuàng)建于二十世紀(jì)60年代.Mr. Jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在IBM做了10年的機械師.

　　在Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下，Quality Stamping迅速地成長并擴(kuò)大其經(jīng)營.歷經(jīng)二十世紀(jì)70年代，該公司的銷售量以每年15%的速度增長.公司由開始在Mr. Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0名雇員包括10名機械師、20名機械沖壓工、6名其他雇員及3名秘書.Quality Stamping從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織，員工也從未提出組建工會的愿望.該公司雇員的流動率極低，僅為5%，即每年平均兩位員工.盡管如此，據(jù)對辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個人原因而與公司政策無關(guān).

　　Quality Stamping從沒有一個關(guān)于工資和薪金的計劃.Mr. Jackson經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競爭性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點.他堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯.

　　但是Mr. Jackson的弟弟(公司的官員)最近在《哈佛經(jīng)濟(jì)評論》(Harvard Business Review)上看到一篇文章，與Jackson對工資保密的邏輯背道而馳. 文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家.他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道，如果它們會對員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個可以激勵雇員的角色.在權(quán)威性的報刊上讀到的管理理念，Mr. Jackson 沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開化.

　　他從20名機械沖壓工開始實行.命令財務(wù)部總結(jié)出一份表格(圖1.1)，列出每位雇員的編號，在職年限及小時工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室里.半小時后，Mr. Jackson接到了機械沖壓主管的電話.看到那份工資薪金表后，雇員間開始激烈地爭論.到下班的時候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外，以Marjorie Smith為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟(IAM)聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會.

　　圖1.1 Quality Stamping 公司工資薪金表

　　為什麼會出現(xiàn)這樣的問題?請對該案例做分析。

　　診斷分析：

　　公平性理論

　　研究已表明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng).實際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待(比如，在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像Quality Stamping 案例)，會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).

　　根據(jù)公平性理論，分配公正(distributive justice)的原則對雇員是至關(guān)重要的.公正分配指所有的部門得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.這樣，公正的分配可定義為公平性. 因為平等與否會在員工中引起相當(dāng)強烈的反響，所以薪資管理者在進(jìn)行報酬決策時必須認(rèn)真的考慮這個因素.薪資的相對水平也十分重要，至少與報酬的絕對數(shù)量同等重要.如果某人認(rèn)為一個組織中具有平等，那么他就愿意為這個組織工作，反之則會拒絕或離去.這會對整個組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應(yīng)十分重視這個因素.

　　外部，內(nèi)部和個體平等

　　近年來，薪資管理理論家已認(rèn)識到平等絕不是個簡單的概念.其中涉及到多種因素.投入的計算對于個人來說是很主觀的，一個精算師在計算工作投入時可能會想到許多方面的事情.他可能注意到目前精算師在市場上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人(比如小學(xué)教師)得到更高的工資，經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資(勞動力需求)與雇員愿意接受的工資(勞動力供給)的組合(交點)為交換率.某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價格極為他能在工作中創(chuàng)造的價值.如果一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等.

　　一個員工不僅會尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較.

　　外部平等

　　外部平等是一個公平標(biāo)準(zhǔn)，它要求一個雇主給與雇員的報酬與該行業(yè)的市場普遍價格相一致.我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內(nèi)在價值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異.

　　從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，當(dāng)勞動力需求(雇主情愿支付的最高工資水平)與勞動力供給(雇員愿意接受的最低工資水平)的交點所對應(yīng)的工資等于交換率時，便實現(xiàn)了外部平等.

　　內(nèi)部平等

　　它也是一個公平標(biāo)準(zhǔn).對于一個公司來說，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內(nèi)在價值相符.理論上講，內(nèi)部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，此價值可能與市場沒有直接聯(lián)系.后面章節(jié)中的實證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機制可獨立運作，但目前我們對于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等.有人認(rèn)為某工作給雇主帶來的實際經(jīng)濟(jì)價值是內(nèi)部平等的一個重要因素，另一種看法則關(guān)注勞動力本身的價值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn).

　　個體平等

　　此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬.最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高.價值因素包括資歷(為雇主工作的時間)，貢獻(xiàn)和工作業(yè)績

　　對于管理者來說，在考慮薪資目標(biāo)時，極為重要的一點就是要使內(nèi)部，外部，個體平等三者保持獨立.因為，首先，在薪資實踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目標(biāo).這三種平等都有復(fù)雜的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象.而內(nèi)部平等則更多涉及到工作本身的各種因素-責(zé)任感，教育，技能，努力程度和工作條件等.在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系.內(nèi)部因素與外部因素也會相互沖突，這時，管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個折衷方案.

　　外部，內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標(biāo)分別考慮，還因為管理層是否能做到這一點會對員工產(chǎn)生很大的影響.相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，因為報酬不足以反映他的工作對于雇主的內(nèi)在價值.或者，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異，他也會感到不滿意.

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