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四種角色提高績效管理效率

更新時間:2015-12-09 17:52:46 來源:|0 瀏覽0收藏0

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績效管理是人力資源管理的核心,在人力資源管理中起著舉足輕重的作用。但是,績效管理又是很多管理者比較不愿意做的工作,他們對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。
  造成這種局面的一個很大原因就是績效管理實(shí)施的主體――直線管理者,沒有很好地認(rèn)識自己在績效管理中所扮演的角色。在績效管理中,直線管理者是實(shí)施的主體,起著橋梁的作用,上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé),下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果,直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念,不能很好地理解和執(zhí)行,再好的績效體系,再好的績效政策都只能是水中花,鏡中月。
  那么,績效管理中,直線管理者應(yīng)該扮演哪幾種角色,做好那些工作?
  一、合作伙伴
  在筆者看來,管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新,它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來,突破了傳統(tǒng)意義上的上下級觀念。
  管理者的績效通過員工的績效體現(xiàn),員工績效的提高即是管理者績效的提高,員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步??冃构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上,風(fēng)險共擔(dān),利益共享。在這里,幫助員工,與員工一起制訂績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān),也不是浪費(fèi)時間的活動,而是管理者的自愿,因?yàn)闉閱T工制訂績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制訂績效目標(biāo),對員工負(fù)責(zé),同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。
  二、教練員
  績效目標(biāo)制訂后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在這一過程中,管理者應(yīng)做好教練員,與員工保持及時、真誠的溝通,持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。
  由于績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力,員工需要跳一跳才能夠得著。所以,在實(shí)現(xiàn)的過程中難免出現(xiàn)困難和挫折。這時,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,與員工做好溝通。
  溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵,以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極性。在員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作的時候,也應(yīng)及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調(diào)整。管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息,否則于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。
  三、記錄員
  績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外,即在月度和年終考核時,管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)較大的分歧。相反,管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是較一致的。
  為了避免分歧的出現(xiàn),使績效管理變得更加自然和諧,管理者有必要花點(diǎn)時間,花點(diǎn)心思,認(rèn)真當(dāng)好記錄員,記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié),形成績效管理的文檔,以作為月度和年終考核的依據(jù),確保績效考核有理有據(jù),公平公正。當(dāng)然,記錄的文檔一定是切身觀察所得,不能是道聽途說,道聽途說只能引起更大的爭論。
  四、公證員
  績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是年度和月度的績效考核。績效考核是一段時間內(nèi)績效管理的一個總結(jié),管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時,績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以,公平、公正顯得至關(guān)重要。管理者不僅僅是考官,更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核,作為公證員公證員工的考核。
  管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核,主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上,員工的考核已不需要管理者費(fèi)心,可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。

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