2018下半年人力資源管理師案例分析題四(2)
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飛龍集團管理模式
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。
問題：
請問主要是什么原因導致了飛龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)
3、答案要點：
市場經(jīng)濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：①沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機制沒有市場化，③單一的人才結構，④人才選拔不暢等。
為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：
⑴企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。④增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。
⑵按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。
一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結，進一步探討整個選擇程序的預測效度。
在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。
⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術
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