2018下半年人力資源管理師案例分析題二(2)

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人力資源管理師案例探討：成功的選人決策要做到3點!

這天，某銀行人力資源負(fù)責(zé)人高總又給我出了個題目。他遞上兩份簡歷及兩份經(jīng)過用人部門和人力資源部面試后的評估報告，說：“麻煩你幫著看看，我們要選一位風(fēng)險管理部門的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在在這兩位候選人的取舍上有點猶豫。”

我仔細(xì)讀完了相關(guān)信息，又傾聽了一下行長對這兩個人的評價。大概了解到行長和分管副行長在候選人的取舍上有分歧，按理說誰用人誰決策，但恰好這家企業(yè)的人力資源終審權(quán)是掌握在行長手里。分管副行長雖然傾向其中一位人選，但似乎也沒有覺得另外一位就一定不可用。這讓人力資源負(fù)責(zé)人高總犯了難，于是便有了我們的介入。

兩位候選人的大體情況

甲，男性，49 歲，全日制金融中專畢業(yè)，畢業(yè)后從國有銀行的柜員開始，兢兢業(yè)業(yè)地在柜員、聯(lián)行、會計等多個基層一線崗位工作過。工作10 年后好不容易獲得一次機會升任公司信貸經(jīng)理的崗位，在信貸經(jīng)理崗位上一干8 年，之后提任支行行長，又因為連續(xù)的業(yè)績突出，開啟了職業(yè)生涯的頻繁變化。兩年支行行長經(jīng)歷后，進入到地市分行班子，先后分管財務(wù)管理、公司金融業(yè)務(wù)，后又調(diào)任上級行風(fēng)險管理部門擔(dān)任副總，任副總4年期間，所在機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量排在同業(yè)前列。然后又回到地市分行機構(gòu)擔(dān)任分管風(fēng)險的副行長。從面談獲得信息，當(dāng)時因為甲要去的行資產(chǎn)質(zhì)量滑坡，上級安排他去專門解決這個問題。在當(dāng)?shù)靥岣哔Y產(chǎn)質(zhì)量以后，甲又通過內(nèi)部選聘機會，成為一家地市分行的一把手。甲擔(dān)任一把手期間，所在行業(yè)績平穩(wěn)，以利潤收益增長在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)領(lǐng)先著稱。甲對自己的評價是，“比較善于抓準(zhǔn)業(yè)務(wù)和市場機遇”。

針對這次從國有銀行出來到股份制商業(yè)銀行總部應(yīng)聘風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)人的想法，甲如是說：“目前我們內(nèi)部開始干部隊伍年輕化，定了一些卡著我們這個年齡段‘老同志’的硬杠杠，但我其實還有很多余熱可以發(fā)揮，而且我有這么多年金融行業(yè)起起伏伏的經(jīng)驗，如果不待在一個合適的位置上，就浪費掉了?！?/P>

乙，女性，46歲，全日制大專，在職研究生學(xué)歷，管理工程學(xué)位。畢業(yè)后進入到一家國有商業(yè)銀行總部，經(jīng)歷過信貸管理、資金負(fù)債、個人金融的輪崗，后到風(fēng)險管理部門，一扎就是13年。從員工一直到團隊高級經(jīng)理、主管，既參與風(fēng)險管理體系升級工作，也協(xié)助業(yè)務(wù)部門開發(fā)過銀行產(chǎn)品。后來參加集團內(nèi)部的人才培養(yǎng)計劃，到省級機構(gòu)掛職擔(dān)任風(fēng)險部門副總、老總5 年，期間在化解該省行不良業(yè)績等工作上，幫助協(xié)調(diào)各方資源，做出了突出貢獻。在她自己的要求下，又去到地市分行擔(dān)任一把手3 年，雖然經(jīng)營業(yè)績沒有明顯變化，用她的話來說，夯實了管理的基礎(chǔ)，整章建制，為后來這個行業(yè)績的爆發(fā)帶來了可能性。當(dāng)然在她自己的任期內(nèi)，沒有“享受到自己種下的種子長出來的果實”。在決定離開該國有銀行的時候，乙已經(jīng)調(diào)回總部風(fēng)險管理部門，平級任用。

“我期望能夠獲得進一步的發(fā)展，回到總行后，方向太過于專業(yè)，和在基層行相比，成就感不同。還有，我目前在這個團隊晉升空間已經(jīng)非常小”，乙在談到離職想法的時候也坦誠了自己現(xiàn)在的境遇。

候選人分析

兩位候選人，甲是“審慎與支持”的行為風(fēng)格，乙是“審慎與支配”的行為風(fēng)格，都符合嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、嚴(yán)守原則的崗位要求。甲、乙專業(yè)經(jīng)歷的相關(guān)性都很好，這得益于前期招聘簡歷的甄選。也就是說在專業(yè)能力、從業(yè)經(jīng)歷、個人能力上來看，甲、乙沒有什么懸殊的差異。在仔細(xì)看了兩人能力評價報告后，發(fā)現(xiàn)兩人在能力輪廓上略有差異，甲在駕馭團隊上得分明顯更高一些，乙在創(chuàng)新學(xué)習(xí)和推動執(zhí)行上明顯突出。行長覺得似乎乙是自己面向未來所需要的人才，而分管副行長認(rèn)為，有更多基層經(jīng)驗的甲可能會幫助部門更好地服務(wù)于基層行。

根據(jù)“80%的分歧是源于對用人標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識的不一致”，我們重新審視了以下三方面的用人因素：

●未來組織的文化特點。這家股份制商業(yè)銀行是以敢于創(chuàng)新為自己的核心文化導(dǎo)向的。

●未來上級和主要副總的特點。分管上級是“支持+審慎”的行為風(fēng)格，除了比較關(guān)心下屬，經(jīng)常掛在口頭的一句話是“你看準(zhǔn)了，我來支持你”。一位副總年屆50，行業(yè)經(jīng)驗很資深，處事心態(tài)樂觀，分管內(nèi)部事物，還有一位副總剛提拔沒多久，40出頭，做事嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，非常的審慎。但據(jù)分管副行長反饋，有時候過嚴(yán)的風(fēng)險偏好導(dǎo)致下面分行抱怨比較多。

●未來崗位需要承接該銀行哪些戰(zhàn)略舉措的落地。目前公司金融業(yè)務(wù)不如個人金融業(yè)務(wù)做得順利，尤其是資產(chǎn)質(zhì)量上需要抓上去。這當(dāng)中既包括對公金融隊伍建設(shè)，新的合規(guī)及風(fēng)險制度的梳理和落地，也包含了面對未來經(jīng)濟下行可能性要在全行內(nèi)去推動資產(chǎn)質(zhì)量達標(biāo)等各項工作。

我將這些信息和分管副行長及行長都做了溝通確認(rèn)，最終兩位行長一致同意用乙，因為她的經(jīng)歷相關(guān)性會更高。從后期看各項工作落地確實也都有聲有色。不能說甲不勝任， 他可能也會做出好的績效。從能力上來說兩人都很好，但基于用人決策的選人要考慮以下三個層次的匹配。

人—組織的匹配。個人的個性行為風(fēng)格、優(yōu)勢能力行為， 如果和組織共同贊許的行為偏好契合(通常是這個組織的文化)，這個人會在組織中過得舒服，留用的概率會提高。

人—團隊的匹配。很多時候我們在團隊搭配上專注考慮了“上下同欲者勝”，目標(biāo)好求同，但團隊效能難以最大化。大量研究表明，差異化互補的團隊，整體效能會高于過于趨同的團隊。尤其是在做決策的工作上，差異化帶來的效果可能驚人顯著。

人—職的匹配。前文例子中提到的上接戰(zhàn)略，下連執(zhí)行的關(guān)鍵職位，任職者沒有一定視野高度，又同時具備接地氣的經(jīng)歷，很難打通戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝。恰好乙在總部、省級機構(gòu)、地市機構(gòu)都有經(jīng)歷。

在實踐過程中，我們也曾為了確保用人更得當(dāng)，去分析一個地域的經(jīng)濟金融特點，比如政府主導(dǎo)型經(jīng)濟區(qū)域，需要考慮善于處理政府與企業(yè)關(guān)系的人才;同業(yè)產(chǎn)品競爭力強的區(qū)域，要找找善于創(chuàng)新運用產(chǎn)品的人才等。另外一些事實也需用人者注意：除應(yīng)屆畢業(yè)生之外，學(xué)歷學(xué)業(yè)成績對工作績效沒有明顯預(yù)測性。對于一個在某領(lǐng)域反復(fù)成功的人，以及一個新進入的人，在已知目標(biāo)上前者成功概率會高一些，但如果是未知的全新領(lǐng)域，衡量學(xué)習(xí)能力和從失敗中走出來的復(fù)原力上，更能預(yù)測成功。

回顧小記

1. 從組織、團隊、職能三層次來考量用人。

2. 同等情況下，有過去類似成功經(jīng)歷的人更有說服力。

3. 試水未知領(lǐng)域的人才，重點衡量學(xué)習(xí)能力和復(fù)原力。