2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(2)

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　　( 1)年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。

　　(2)根據(jù)西方企業(yè)年薪制的設(shè)定慣例，凡是享受年薪制的員工都是高薪階層，應(yīng)該對企業(yè)負(fù)有較大的責(zé)任，也應(yīng)做出較大的貢獻(xiàn)。所以，凡是享受年薪制的人員具有以下特點(diǎn)：不受法定工作時間的限制，自愿加班是很普遍的現(xiàn)象，當(dāng)然也沒有加班工資。與其相對應(yīng)的是適用于“藍(lán)領(lǐng)階層”的計件工資制和小時工資制。

　　(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風(fēng)險收入)兩部分�；�薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，另一部分是企業(yè)(資產(chǎn))經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當(dāng)?shù)匚飪r和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風(fēng)險收入以基薪為基礎(chǔ)，由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險程度等因素確定。風(fēng)險收入部分視經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負(fù)數(shù)，從基薪或風(fēng)險抵押金中扣除。兩部分收入的發(fā)放方式不同，風(fēng)險收入一般以日歷年作為計發(fā)的時間單位，基薪采取分月預(yù)付的方法，最后根據(jù)當(dāng)年考核情況，年終統(tǒng)一結(jié)算，超出應(yīng)得年薪而預(yù)支的部分退回。

　　2、 企業(yè)集團(tuán)的概念是什么?

　　企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　3、 舉例說明企業(yè)如何將員工和不同的成熟曲線對應(yīng)起來。

　　企業(yè)可以按照績效水平把員工分為三類——優(yōu)秀、勝任和合格，那么，優(yōu)秀群體(績效水平最高的25% 的員工)大概按照以75%標(biāo)記的曲線獲得工資，勝任群體( 中間的50% 的員工)大概按照以50%標(biāo)記的曲線獲得工資，合格群體(績效水平較低的25% 的員工)大概按照以

　　25%標(biāo)記的曲線獲得工資。

　　4、 簡述勞動爭議訴訟過程中應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注的事項。

　　( 1)勞動爭議訴訟的當(dāng)事人。

　　(2)訴訟請求。

　　(3)勞動爭議訴訟的相關(guān)時效規(guī)定。

　　(4)勞動爭議訴訟案件的管轄。

　　(5)終局裁決案件的訴訟。

　　(6)關(guān)于工傷認(rèn)定爭議的訴訟。

　　5、 按照美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的分析，簡答企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型。

　　( 1)U型組織結(jié)構(gòu)。u型是一元結(jié)構(gòu)，u型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是管理層級的集中控制。

　　(2)H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格地說，它并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。

　　(3)M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大企業(yè)中最常見的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種模式。

　　6、 簡述成對列舉法的含義和步驟。

　　成對列舉法是把任意選擇的兩個事項結(jié)合起來，成對列舉其特征，或者把某一范圍內(nèi)的事物一一列舉，依次成對組合，從中尋求創(chuàng)新設(shè)想。具體實施步驟如下：

　　( 1)列舉，把某一范圍內(nèi)所能想到的所有事項依次列舉出來。

　　(2)強(qiáng)迫聯(lián)想，任意地選擇其中兩項依次組合起來，想象這種組合的意義。

　　(3)對所有的組合作分析篩選。

　　7、 簡述股票期權(quán)贈予計劃包括的內(nèi)容。

　　( 1)參與范圍。

　　(2)股票期權(quán)的行權(quán)價。

　　(3)股票期權(quán)的行使期限。

　　(4)贈予時機(jī)與授予數(shù)量。

　　(5)股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源。

　　(6)股票期權(quán)的執(zhí)行方法。

　　(7)對股票期權(quán)計劃的管理。

　　8、 簡述年薪制的特點(diǎn)。

　　( 1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人員等。這些人具有如下特點(diǎn)：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時更取決于接受者所具備的能力和貢獻(xiàn)潛力。

　　(2)支付周期較長。一般是以年為周期，這是和其考核相關(guān)的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發(fā)人員，這個周期也可能是半年、一年半、兩年或更長，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這個特點(diǎn)，因此也被歸類為年薪制。

　　(3)收入存在一定風(fēng)險。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的，因此具有較大的風(fēng)險和不確定性。

　　9、 在強(qiáng)調(diào)個人自主發(fā)展的模式下，簡答訂立個人職業(yè)生涯規(guī)劃的具體程序的要點(diǎn)。

　　( 1)企業(yè)通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設(shè)置、各崗位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策。

　　(2)員工進(jìn)行自我評價。

　　(3)員工向直接主管報告自己的發(fā)展目標(biāo)。

　　(4)直接主管與員工面談，確定員工的目標(biāo)是否符合企業(yè)的需要和個人的情況。

　　(5)雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃。

　　(6)實施培訓(xùn)。

　　(7)反饋、評價。

　　10、 簡述組織職業(yè)生涯管理的原則。

　　(1)利益整合原則。利益整合，即不同方面、不同主體的利益的有機(jī)結(jié)合。在職業(yè)生涯管理方面，利益整合是指員工利益與組織利益的整合，也包括與社會利益的結(jié)合。顯然，這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關(guān)系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。

　　(2)機(jī)會均等原則。在職業(yè)生涯管理方面，機(jī)會均等原則要求企業(yè)在提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的各種信息、提供教育培訓(xùn)機(jī)會、提供任職機(jī)會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護(hù)管理人員整體積極性的保證。

　　(3)協(xié)作進(jìn)行原則。在職業(yè)生涯開發(fā)中，如果組織與員工缺乏溝通，互不理解，難以配合，則可能給雙方帶來風(fēng)險。職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才有利于組織與員工雙方的發(fā)展。

　　(4)時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯發(fā)展周期，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內(nèi)容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內(nèi)完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構(gòu)成的，每一時間階段又有“起點(diǎn)”和“終點(diǎn)”，即“開始執(zhí)行”和“達(dá)成目標(biāo)”兩個時間坐標(biāo)。

　　(5)發(fā)展創(chuàng)新原則。職業(yè)生涯規(guī)劃中的發(fā)展創(chuàng)新原則是指在人的職業(yè)生涯發(fā)展及組織的職業(yè)生涯管理中提倡發(fā)現(xiàn)和解決新的問題或用新的方法處理常規(guī)問題。發(fā)揮員工的創(chuàng)造性這點(diǎn)，在確定職業(yè)生涯目標(biāo)時就應(yīng)得到體現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達(dá)到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務(wù)上的提升，還包括工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加、責(zé)任范圍擴(kuò)大、創(chuàng)造性增強(qiáng)等內(nèi)在質(zhì)量的變化。

　　(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業(yè)生涯發(fā)展?fàn)顩r和組織職業(yè)生涯管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關(guān)方面對職業(yè)生涯進(jìn)行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

　　11、 簡答職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。

　　( 1)員工的自我評價。

　　(2)企業(yè)對員工的評價。

　　(3) 向員工傳遞職業(yè)機(jī)會。

　　(4)對員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)。

　　12、 簡述受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面。

　　第一個層面是依樣畫瓢。受訓(xùn)者的工作內(nèi)容和環(huán)境條件與培訓(xùn)師的情況完全相同時才能將培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果遷移。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效果取決于實際工作環(huán)境與培訓(xùn)時環(huán)境特點(diǎn)的相似性大小，比如情景模擬培訓(xùn)在這個層面的轉(zhuǎn)移程度就大。

　　第二個層面是舉一反三。受訓(xùn)者理解了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的基本方法，掌握培訓(xùn)目標(biāo)中要求的最重要的一些特征和一般原則，同時也明確這些原則的適用范圍。這個層面的轉(zhuǎn)化效果可通過培訓(xùn)師在培訓(xùn)時示范關(guān)鍵行為，強(qiáng)調(diào)基本原則的多種使用場合來提高。

　　第三個層面是融會貫通。受訓(xùn)者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的情況時，也能回憶起培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)成果，建立其所學(xué)知識能力與現(xiàn)實應(yīng)用之間的聯(lián)系，并恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用所學(xué)知識和技能。

　　第四個層面是自我管理。它是指個人控制自己的某些決策和行為的嘗試。受訓(xùn)者能積極主動地應(yīng)用所學(xué)知識技能解決實際工作中的問題，而且能以自我激勵的方式去思考培訓(xùn)內(nèi)容在實際工作中的應(yīng)用。研究表明，應(yīng)用自我管理戰(zhàn)略的受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)換行為和技能水平，要比沒有應(yīng)用自我管理策略的受訓(xùn)者高。

　　13、 簡述人力資源流動的種類。

　　( 1)人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。

　　(2)按照人力資源流動的社會方向?qū)⑷肆�資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。

　　(3)人力資源流動還表現(xiàn)為：國家之間的人力資源流動和國家內(nèi)部的人力資源流動。

　　14、 簡述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。

　　( 1)企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。

　　(2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些企業(yè)外部環(huán)境因素同樣也會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會對企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場的競爭、本地勞動力市場供求關(guān)系的變

　　動、勞動法律及其相關(guān)法律法規(guī)的約束、社會消費(fèi)水平的提高、各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況、員工價值觀和期望的變化等。

　　(3)來自競爭對手的壓力。當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)略時，評價企業(yè)競爭對手壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對薪酬制度的期望。企業(yè)制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態(tài)度和偏好。

　　(5)工會組織的作用。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略制定還必須充分考慮工會組織的作用和要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。

　　(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。我國企業(yè)的改革是從三大制度(工資分配制度、勞動人事和社會保險制度) 的改革開始的。我國企業(yè)在長期工資制度改革的實踐活動中積累了豐富的經(jīng)驗，并創(chuàng)造了一系列新型的企業(yè)工資分配制度。

　　15、 從職能上來講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心。五大中心分別指什么?

　　戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

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　　( 1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。

　　(2)分工協(xié)作的優(yōu)勢。

　　(3)集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢。

　　(4)“壟斷”優(yōu)勢。

　　(5)無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。

　　(6)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

　　(7)迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢。

　　(8)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。

　　17、 簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的基本原則。

　　( 1)清晰性原則。

　　(2)挑戰(zhàn)性原則。

　　(3)變動性原則。

　　(4)一致性原則。

　　(5)激勵性原則。

　　(6)合作性原則。

　　(7)全程原則。

　　(8)具體原則。

　　(9)實際原則。

　　( 10)可評量原則。

　　18、 從集團(tuán)總部的管控能力上看，集團(tuán)總部要發(fā)揮其基本職能，成為母子公司及其協(xié)作企業(yè)的五大中心。除此之外，它還必須具備哪種能力?(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　( 1)實現(xiàn)持續(xù)增長能力。實現(xiàn)持續(xù)增長能力是指能夠?qū)嵤┘瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造及市場運(yùn)作的能力。具體包括：科學(xué)制定和實施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的能力;保障集團(tuán)的成長發(fā)育與運(yùn)營的能力;能夠進(jìn)行系統(tǒng)分析，善于把握機(jī)遇，面對挑戰(zhàn)等能力。

　　(2)掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力。關(guān)鍵核心資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力包括保證和實現(xiàn)集團(tuán)總部的資本高效率運(yùn)營的能力、充分發(fā)揮集團(tuán)所擁有的技術(shù)專利和品牌價值的能力以及培養(yǎng)融資關(guān)系、把握融資機(jī)會和統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金的能力。

　　(3)維系關(guān)鍵關(guān)系的能力。關(guān)鍵關(guān)系包括合作伙伴的關(guān)系，企業(yè)與政府的關(guān)系，企業(yè)與消費(fèi)者等多層次、多類型的關(guān)系。維系關(guān)鍵關(guān)系的能力就是能夠有效確立、保持和發(fā)展高層公共關(guān)系、地方政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)與社會公眾、與消費(fèi)者以及合作伙伴之間等關(guān)系的能力，它是集團(tuán)總部不斷發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

　　(4)高效利用集團(tuán)資源的能力。即能夠充分開發(fā)和利用集團(tuán)資源，實現(xiàn)集團(tuán)資源合理和高效的配置，實現(xiàn)集團(tuán)資源價值的保值和增值，以獲取效益最大化的能力。

　　19、 簡述員工援助計劃的含義。

　　員工援助計劃是由組織如企業(yè)、政府部門等單位，向所有員工及其家屬提供的一項免費(fèi)的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計劃。在這項計劃中，專業(yè)人員將協(xié)助企業(yè)尤其是人力資源管理部門，診斷企業(yè)、團(tuán)隊和個體存在的問題，為員工提供培訓(xùn)、指導(dǎo)及咨詢服務(wù)，及時處理和解決他們所面I 臨的各種與工作相關(guān)的心理與行為問題，以達(dá)到提高員工工作績效，改善組織管理和建立良好的組織文化等目的。

　　20、 簡述經(jīng)營者年薪制設(shè)計應(yīng)突出的特點(diǎn)。

　　(1)其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。

　　(2)能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化其所負(fù)責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。

　　(3)能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能更好地使經(jīng)營者收入與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營業(yè)績。

　　(4)使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴(yán)格的程序后支付。經(jīng)營者按年薪取得收入后，除了按法律、法規(guī)享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業(yè)內(nèi)部的工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼等其他收入。

　　21、 在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有哪些重要意義?

　　( 1)有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪件工作是真正值得投入，需要嚴(yán)密加以關(guān)注的。

　　(2)有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化;對外管理的目的是在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是使企業(yè)保持人才競爭的優(yōu)勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。

　　(3)有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的要求，對一定時期內(nèi)的工作重點(diǎn)，以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源的職能部門明確工作的目標(biāo)，把握住正確的工作方向。

　　(4)有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強(qiáng)和保持人力資源競爭的優(yōu)勢。一項成功的人力資源戰(zhàn)略不僅要具有前瞻性，對企業(yè)人力資源管理發(fā)展的總方針和總方向做出明確的規(guī)定，還必須從企業(yè)現(xiàn)有資源狀況出發(fā)，對各個階段性工作做出正確的指引。

　　(5)有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識。人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職，這是因為：第一，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策所需要的各種信息來自企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù);第二，由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是潛在的未來的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者;第三，戰(zhàn)略的實施需要調(diào)動包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有資源，唯有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)全面地調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源;第四，戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險性，為了規(guī)避風(fēng)險，提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能具有這樣能力和遠(yuǎn)見，而一般員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠(yuǎn)見。通過戰(zhàn)略的制定與貫徹，將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略意識的提高。

　　(6)有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。人力資源戰(zhàn)略的確定和貫徹落實，將使員工樹立起正確的信念和奮斗目標(biāo)，從根本上拓寬了員工生存和發(fā)展的空間，為有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)新性提供了前提條件。

　　22、 簡述企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提條件。

　　( 1)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸�，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計分卡的設(shè)計是從戰(zhàn)略目標(biāo)開始的，如果戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解或者企業(yè)沒有能力分解，則無法利用BSC這一工具。

　　(2)平衡計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。因為平衡計分卡的這四個方面并不是孤立存在的，如果企業(yè)找不到它們之間的關(guān)系，只是簡單僵硬地把企業(yè)目標(biāo)分為四類，則發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。

　　(3)企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

　　23、 簡述平衡計分卡的基本內(nèi)容。

　　平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。

　　24、 簡答集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素。

　　( 1)職能分工。集團(tuán)總部的職能是由集團(tuán)的總功能和總目標(biāo)決定的，具體的職能分工是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)和前提�？偛靠偣灿卸嗌俾毮�，哪些職能放在哪個部門內(nèi)，反映了集團(tuán)內(nèi)各個部門之間的分工與協(xié)作的關(guān)系，也決定了每個部門的主要職能。

　　(2)業(yè)務(wù)流程�？偛康娜�部活動過程可細(xì)化為多個分流程、支流程乃至相對獨(dú)立的作業(yè)流程單元。

　　(3)協(xié)作關(guān)系。責(zé)任、權(quán)力、崗位之間的關(guān)系是總部組織結(jié)構(gòu)的空間脈絡(luò)。

　　(4)權(quán)力分層。每層的管理者掌握的權(quán)力有多大，決策層、高層管理層、中層管理層、基層管理層、執(zhí)行管理層、執(zhí)行層分別在多大的范圍內(nèi)從事工作。

　　(5)控制幅度。每個管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量是多少，合理科學(xué)的幅度是實現(xiàn)有效控制的保證。

　　(6)責(zé)任鏈。一個崗位在多大范圍內(nèi)對本崗位的工作任務(wù)負(fù)責(zé)。

　　25、 簡述需要對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造的情形。

　　( 1)社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化。在科技日益進(jìn)步、社會不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會，消費(fèi)者的需求時刻都在變化，企業(yè)集團(tuán)為了尋求發(fā)展就必須抓住發(fā)展脈搏，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)的業(yè)務(wù)也會發(fā)生變化。在這種情況下，就必須對集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造。

　　(2)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代。當(dāng)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，行業(yè)方向發(fā)生變化或者產(chǎn)品更新升級之后，集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該隨之調(diào)整。

　　(3)業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化。當(dāng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合出現(xiàn)由單體行業(yè)的業(yè)務(wù)組合發(fā)展成為主導(dǎo)行業(yè)的業(yè)務(wù)組合，由主導(dǎo)行業(yè)的業(yè)務(wù)組合發(fā)展成為相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)組合，由相關(guān)多元化的組合發(fā)展成為不相關(guān)多元化的組合等情況時，集團(tuán)總部現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與新的業(yè)務(wù)組合已經(jīng)無法匹配。此外，隨著市場的不斷發(fā)展，集團(tuán)原有的業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)也會發(fā)生變化�？傊�，當(dāng)上述情況出現(xiàn)時，必須對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造。

　　(4)集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化。當(dāng)集團(tuán)總部人員或下屬企業(yè)的重要負(fù)責(zé)人離開崗位之后，而集團(tuán)又無法及時補(bǔ)充同樣的人員時，就必須對集團(tuán)或集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，重新組建領(lǐng)導(dǎo)班子，重新設(shè)置關(guān)鍵崗位的職責(zé)。

　　(5)集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。當(dāng)集團(tuán)合并或并購之后，集團(tuán)和集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)就必須進(jìn)行再造，才能適應(yīng)新的集團(tuán)發(fā)展。

　　26、 簡述績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行方式。

　　績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行方式是橫向分工與縱向分解。

　　( 1)橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，這是由各部門的職能所決定的，這體現(xiàn)在績效考評上。

　　(2)縱向分解是由層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進(jìn)中。通過橫向分工和縱向分解，企業(yè)的績效指標(biāo)體系、考評體系都完備地建立起來，績效管理系統(tǒng)就是以這種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)推進(jìn)的，并以這種方式進(jìn)行考評。

　　27、 簡述職業(yè)生涯管理的概念與分類。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　(1)職業(yè)生涯管理是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程。更具體地說，它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，在對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進(jìn)行全面測定分析的基礎(chǔ)上，通過職業(yè)生涯的設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)企業(yè)與員工共同進(jìn)步和發(fā)展的一種管理機(jī)制。

　　(2)在職業(yè)生涯管理的實踐活動中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。

　　個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，兩方面的計劃相吻合，對個人和組織來講才是最為有效的。因此，在人力資源管理中，關(guān)鍵是指導(dǎo)員工個人抓住機(jī)會，在組織中適時發(fā)展和表現(xiàn)自己，同時，組織也要對個人的職業(yè)計劃采取積極幫助和支持的態(tài)度。在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的利益需求，這是職業(yè)生涯管理的基本出發(fā)點(diǎn)。

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