談?wù)劥髲S的HRBP體系培養(yǎng)

對(duì)HRBP的要求是復(fù)合型人才，不僅要掌握人力資源管理的專業(yè)知識(shí)，而且還要對(duì)公司業(yè)務(wù)有深刻的理解，能夠支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以很多企業(yè)在對(duì)HRBP的能力的培養(yǎng)上，都會(huì)HR專業(yè)技能提升和業(yè)務(wù)理解并重，雙向提升HRBP的能力。那大公司的HRBP的培養(yǎng)方案是怎么制定的呢?

一 、英特爾HRBP：從熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境開始

英特爾的HRBP培養(yǎng)首先著眼于業(yè)務(wù)方向的學(xué)習(xí)，這跟內(nèi)部HRBP的來源渠道是分不開的——英特爾的70%的HRBP通過內(nèi)部培養(yǎng)，30%為外部招聘。

1、從COE 轉(zhuǎn)向HRBP

在很多情況下，COE 在做解決方案的過程中與業(yè)務(wù)有較多接觸之后，其個(gè)人如對(duì)業(yè)務(wù)具有興趣，同時(shí)業(yè)務(wù)部門對(duì)其個(gè)人能力也表示認(rèn)可，COE 則可轉(zhuǎn)崗至HRBP。

2、傳統(tǒng)人力資源部門的員工轉(zhuǎn)向HRBP

如員工關(guān)系或績效管理部門，其在06 年以后逐步轉(zhuǎn)型做與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、解決方案的規(guī)劃，以及人力資源交付的工作，進(jìn)而逐漸轉(zhuǎn)型為HRBP。

3、OD 轉(zhuǎn)向HRBP，少部分的HRBP 由OD 轉(zhuǎn)型

OD(組織發(fā)展)是通過對(duì)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)、定義、對(duì)標(biāo)、診斷、分析、組織變革、組織學(xué)習(xí)等有計(jì)劃的干預(yù)，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性，提升組織競爭力，持續(xù)創(chuàng)造組織績效，幫助組織提高效率和活力。

OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內(nèi)部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問題。組織發(fā)展同樣離不開對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、環(huán)境和人才的關(guān)注，即洞察環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略出發(fā)，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。

從HRBP的來源來看，HRBP人員更多來自于人力資源管理這個(gè)領(lǐng)域的，所以HR的專業(yè)知識(shí)不需要從最基礎(chǔ)的開始來惡補(bǔ)，他們的HRBP的培養(yǎng)開始主要著眼于業(yè)務(wù)方向，階段性地補(bǔ)充業(yè)務(wù)知識(shí)，層層遞進(jìn)。

但是也不排斥一些專業(yè)知識(shí)的充電，比如在組織變革方面，HRBP 在個(gè)人層面、或組織層面需要具有的一些能力和技巧，例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、個(gè)人輔導(dǎo)(personal coaching)、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目、流程的優(yōu)化等，英特爾內(nèi)部都會(huì)使用專業(yè)的資源，系統(tǒng)性地培訓(xùn)HRBP。

在人力資源構(gòu)架轉(zhuǎn)型的過程中，尤其是轉(zhuǎn)型初期，HRBP能否發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值，主要取決于人力資源及HRBP在業(yè)務(wù)部門的地位，即業(yè)務(wù)是否認(rèn)可HRBP是其合作伙伴。

為了讓HRBP深入了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境，初始階段，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，最有效的培養(yǎng)方式是直接放到HRBP 的角色上，深入業(yè)務(wù)，開始實(shí)戰(zhàn)階段，跟著師傅/前輩解決實(shí)際問題，直接上戰(zhàn)場歷練，邊看邊學(xué)。

師徒制能夠讓新來的員工更快、更好的融入公司，和讓后進(jìn)的員工及時(shí)跟上團(tuán)隊(duì)的步伐，形成團(tuán)隊(duì)的“梯隊(duì)建設(shè)”，也能讓“師傅”體驗(yàn)到更多的職業(yè)成就感，也有效鍛煉了師傅的領(lǐng)導(dǎo)力。

在這個(gè)階段，主要是為了讓HRBP和業(yè)務(wù)建立起關(guān)系，直接深入業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)知識(shí)較為容易獲取，只要HRBP 的個(gè)人建立關(guān)系的能力過關(guān)，與業(yè)務(wù)在一起的時(shí)間夠久，業(yè)務(wù)知識(shí)一定會(huì)得到積累。

第二階段開始整合資源，學(xué)會(huì)借助外力處理事情。之前傳統(tǒng)的負(fù)責(zé)人力資源某一塊工作的HR員工轉(zhuǎn)型后做HRBP總是經(jīng)常需要向業(yè)務(wù)部門出一個(gè)整體解決方案，當(dāng)然，這需要一個(gè)過程，所以人力資源整合的能力更加重要。

尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力資源的整合，以對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大的影響。因此，在這一階段的培養(yǎng)，企業(yè)會(huì)讓HRBP 在COE 有6~12 個(gè)月的輪崗，進(jìn)而在COE 建立自己的關(guān)系網(wǎng)，并學(xué)會(huì)COE 的專業(yè)語言，也會(huì)讓COE 到BP 這邊來輪崗，進(jìn)而雙方會(huì)有共同的語言，更有利于溝通。

二 、雀巢HRBP的培養(yǎng)：根據(jù)測評(píng)結(jié)果找差距再制定培養(yǎng)方案

在HR 制度和工作流程的優(yōu)化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明確的勝任力要求，并且根據(jù)工作職責(zé)所需具備的能力要求(關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)要求)，HRBP 可進(jìn)行測評(píng)，同時(shí)也包括其直線經(jīng)理對(duì)其的評(píng)價(jià)，根據(jù)測評(píng)結(jié)果，找到差距之后會(huì)有對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)方案，包括培訓(xùn)和項(xiàng)目。

雀巢有一些測評(píng)的工具，以幫助HRBP 評(píng)估自己，每個(gè)模塊有其對(duì)應(yīng)的具體要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，圍繞著圖中六個(gè)模塊，對(duì)不同層級(jí)的HRBP，雀巢都有非常具體的能力和行為要求。

針對(duì)每項(xiàng)具體的能力和行為，HRBP 本人可以進(jìn)行自評(píng)，其直線領(lǐng)導(dǎo)都將對(duì)其進(jìn)行打分。

【打分標(biāo)準(zhǔn)】：(在1到5 之間進(jìn)行打分)

1 分：不知道――對(duì)該項(xiàng)技能或知識(shí)不知道/ 不了解

2 分：知道，但還是有差距存在

3 分：非常清楚

4 分：非常熟練，并且會(huì)運(yùn)用

5 分：老師，不僅知道和運(yùn)用，而且能夠很好地輔導(dǎo)他人

針對(duì)自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)要求之間存在的差距，企業(yè)則將進(jìn)行針對(duì)性補(bǔ)強(qiáng)。如何補(bǔ)足能力差?

雀巢內(nèi)部有一些提升方式，同樣遵循70-20-10 的原則――10%部分培訓(xùn)，20%部分通過Coach 的指導(dǎo)(Coach 來自于HR 或Business);更多的是70%，通過日常的工作，比如領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)項(xiàng)目，或融入相關(guān)的團(tuán)隊(duì)工作、輪崗等。至于采取什么樣的方式，是70%、20%還是10%，更大程度上取決于HRBP 的測評(píng)所體現(xiàn)的能力差。

針對(duì)以上六大模塊的能力要求，在每一模塊下，雀巢有其具體要求――作為不同級(jí)別的HRBP(Senior BP、Junior BP)，有其不同的職業(yè)發(fā)展要求。

HRBP 職業(yè)發(fā)展同樣基于70-20-10 原則。例如，針對(duì)戰(zhàn)略伙伴這一角色(Strategic Partner)，在70% 的部分，會(huì)要求HRBP 具有領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)一個(gè)HR 的項(xiàng)目(Project)、人力資源的整合等相關(guān)經(jīng)驗(yàn);在20% 的部分，將關(guān)注HRBP 是否參與過一些教導(dǎo)(coaching)的過程、或關(guān)系的建立(relationship building)等相關(guān)經(jīng)驗(yàn);10% 部分則將關(guān)注HRBP 是否參與過某些培訓(xùn)，并掌握一些基本技能。

二 、華為HRBP培養(yǎng)：因角色認(rèn)知來定

華為HRBP培養(yǎng)的方法主要是通過角色認(rèn)知來明確崗位要求，通過任職資格認(rèn)證來牽引能力的提升，針對(duì)不同業(yè)務(wù)背景的人因材施教;HRBP的職責(zé)定位和角色認(rèn)知是整個(gè)培養(yǎng)方案的主要依據(jù)。

培養(yǎng)方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論(721模型)，主要從應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)、賦能研討會(huì)和在實(shí)戰(zhàn)中提升能力三個(gè)方面有計(jì)劃的展開。

1、應(yīng)知應(yīng)會(huì)

應(yīng)知應(yīng)會(huì)主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識(shí)薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識(shí)和方法，一般是借助公司E-learning平臺(tái)完成基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)，是根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評(píng)估，后制定個(gè)性化賦能方案。

應(yīng)知應(yīng)會(huì)學(xué)習(xí)內(nèi)容有公司產(chǎn)品知識(shí)學(xué)習(xí)(參觀展廳、站點(diǎn)機(jī)房等);與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識(shí)內(nèi)容、華為人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識(shí)以及與HRBP角色認(rèn)知中相關(guān)知識(shí)性內(nèi)容。

2、賦能研討：集中研討

通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評(píng)估，后制定針對(duì)賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個(gè)能力：

1、業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。

2、管理能力：項(xiàng)目管理能力與團(tuán)隊(duì)管理能力。

3、HR專業(yè)能力：人力資源專長，對(duì)政策理解和應(yīng)用。

賦能研討的主要內(nèi)容也是根據(jù)核心能力培養(yǎng)來設(shè)置的：

其中，BLM(Business Leadership Module：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)概述是華為中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架 ，同時(shí)也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)，制定人力資源解決方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，讓人力資源的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮，教練式輔導(dǎo)的招式是GROW，制定目標(biāo)-了解現(xiàn)狀-討論方針-確定意愿，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

3、實(shí)戰(zhàn)中提升能力

實(shí)戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關(guān)鍵活動(dòng)，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團(tuán)隊(duì)合作的方式，在實(shí)戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

因?yàn)槿A為定的基調(diào)是HRBP與部門主管是合作關(guān)系，合作關(guān)系主要表現(xiàn)在三方面：

1、部門主管是人力資源管理的第一責(zé)任人，主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負(fù)責(zé);

2、HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助;

3、HRBP的績效與業(yè)務(wù)部門的績效強(qiáng)相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，促進(jìn)組織和個(gè)人的共同成長。

在工作中，HRBP應(yīng)該提供給業(yè)務(wù)部門的幫助有：提供能為部門創(chuàng)造價(jià)值的端到端的人力資源管理解決方案;HRBP作為管理團(tuán)隊(duì)的成員，參加管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，協(xié)助核心團(tuán)隊(duì)運(yùn)作;偉PM/PL提供績效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績效管理能力，進(jìn)行周期性的組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢和建議;作為員工溝通和信息反饋的一個(gè)客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業(yè)務(wù)活動(dòng)由80X規(guī)劃、運(yùn)作AT會(huì)議、績效管理、TSP繼任計(jì)劃、MFP經(jīng)理人反饋計(jì)劃等，以PARR+團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式交付，而且準(zhǔn)備度高的HRBP還會(huì)實(shí)時(shí)分享優(yōu)秀實(shí)踐!

其中，MFP(經(jīng)理人反饋計(jì)劃) 是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊(duì) 反饋會(huì)議等活動(dòng)，推動(dòng)管理者全面認(rèn)識(shí)自我，思考改進(jìn)，制定計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)。

MFP實(shí)施三大步驟：認(rèn)真的報(bào)告解讀是起點(diǎn);富有成效的反饋會(huì)議是關(guān)鍵;后續(xù)的行動(dòng)真正體現(xiàn)效果。

四 、阿里巴巴：政委上崗五部曲

最后再分享一下業(yè)界標(biāo)桿阿里的政委培養(yǎng)計(jì)劃：

一、百年大計(jì)培訓(xùn)(20天)

熟悉產(chǎn)品知識(shí)，公司文化，大區(qū)文化

初步了解hr的四大角色

和區(qū)域人員的交流

收發(fā)區(qū)域郵件

用郵件的形式向區(qū)域介紹自己

大區(qū)新人溝通、幫助學(xué)習(xí)

二、HRG在崗培訓(xùn)(10天)

各Function輪崗學(xué)習(xí)

公司、Div、HR組織架構(gòu)

HRG的三大任務(wù)

四大角色和三種境界(區(qū)域培訓(xùn))

三、拎包上崗(30天)

了解大區(qū)后臺(tái)相關(guān)部門的職能與作用：到服務(wù)部、市場部、培訓(xùn)部、招聘部各三天的學(xué)習(xí)

了解大區(qū)市場情況，了解各銷售崗位的業(yè)務(wù)流程：到其他區(qū)域拎包

了解區(qū)域經(jīng)理和其他hr的優(yōu)勢和如何開展工作

參加一次啟動(dòng)會(huì)議，特別關(guān)注月度會(huì)議流程

向大政委Review總結(jié)

按照模塊學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)HR制度

四、交接工作

人員盤點(diǎn)表(m0、m1.5人員、區(qū)域經(jīng)理情況說明，區(qū)域架構(gòu)圖)

六個(gè)重要文檔(離職文件，面試記錄表格，員工記錄表，員工病假條、免死金牌記錄表、工資表)

招聘計(jì)劃和渠道(招聘專員聯(lián)系方式，詳細(xì)資料)

團(tuán)建費(fèi)的交接(附上團(tuán)建申請(qǐng)的表格)

區(qū)域年度計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展

五、獨(dú)立工作

與區(qū)域經(jīng)理破冰，介紹自己

與區(qū)域經(jīng)理交流區(qū)域年度目標(biāo)(業(yè)績目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo))，區(qū)域的總體情況，人員情況(標(biāo)桿員工和問題員工)

主管層面的交流，與主管的破冰，交流主管組的年度目標(biāo)，總體情況以及人員的情況

組織一次和區(qū)域經(jīng)理、主管的放松式交流

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