HRBP如何成為最美舞者

目前很多國外知名公司的人力資源部，已經(jīng)成為企業(yè)的共享服務(wù)中心(SSC)，老師中心(COE)和業(yè)務(wù)合作伙伴(BP)。而在大多數(shù)外資企業(yè)已設(shè)立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(以下簡稱“HRBP”)這一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業(yè)也開始嘗試設(shè)立HRBP職位。

目前很多國外知名公司的人力資源部，已經(jīng)成為企業(yè)的共享服務(wù)中心(SSC)，老師中心(COE)和業(yè)務(wù)合作伙伴(BP)。而在大多數(shù)外資企業(yè)已設(shè)立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(以下簡稱“HRBP”)這一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業(yè)也開始嘗試設(shè)立HRBP職位。

其實，HRBP并不是新概念，早在上世紀90年代初，就被惠普應(yīng)用于其管理實踐之中，且成效顯著。康至軍在《HR轉(zhuǎn)型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》中，對惠普的HRBP實踐進行了描述，指出時任惠普人力資源總監(jiān)的皮特·彼得森，就被要求將其麾下的人力資源團隊打造成為惠普內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)伙伴，特別要像營銷部門那樣建立“客戶為上”意識，即人力資源團隊要以營銷服務(wù)意識指導(dǎo)本部門工作，要為組織中包括CEO在內(nèi)的各級管理者和員工提供服務(wù)。

為實現(xiàn)這一目標，惠普確定了人力資源部門四類最重要的客戶需求，即“有效的經(jīng)營和人力資源戰(zhàn)略”、“組織效率”、“人力資源流程效率”和“員工敬業(yè)度”。針對以上四類客戶需求，人力資源部門進行了明確角色和職責(zé)劃分，除了“人力資源流程效率”的責(zé)任幾乎全由人力資源部負責(zé)之外，在其他幾項工作中，人力資源部都將自己確定為輔助和支持的角色。有人擔心這樣的角色定位會降低人力資源部在組織中的地位，削弱人力資源部在企業(yè)中的作用——這顯然是杞人憂天?；萜展綡R團隊的成功實踐告訴我們，“樹立客戶意識，界定客戶需求，明確協(xié)助者的角色定位”是提高人力資源管理效能的基礎(chǔ)。

HRBP要扮演哪些角色

當前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復(fù)雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發(fā)布的《2013白皮書》中，對本土企業(yè)HRBP實踐及對企業(yè)提升人力資源管理效能提出了很多有價值的參考。筆者認為，HRBP應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。

戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)。戰(zhàn)略伙伴這一角色是HRBP的終極目標。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔負的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調(diào)整;通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓(xùn)等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者;根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標;設(shè)計適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構(gòu);從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。

戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預(yù)測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。

運營經(jīng)理(Operations Manager)。運營經(jīng)理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標。運營經(jīng)理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。

緊急事件處理者(Emergency Responder)。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。

“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。

員工仲裁者(Employee Mediator)。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)HR的常態(tài)。扮演這個角色，意味著HR能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責(zé)。

HRBP需要具備哪些素質(zhì)

研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語言描述HR問題、善于結(jié)合HR專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效等。

HR之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設(shè)計以及HR組織架構(gòu)和預(yù)算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動機和受教育程度等。

HRBP的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應(yīng)的能力(具體見圖1)。

提升勝任力的五大挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：提升專業(yè)知識。成為一個有效的戰(zhàn)略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業(yè)知識并非HRBP成功的關(guān)鍵因素。然而現(xiàn)實中，“缺乏人力資源管理專業(yè)知識”往往成為HR最致命的短板，并已經(jīng)成為制約HR體現(xiàn)自身價值的主要障礙。

盡管具有專業(yè)知識并不會出現(xiàn)增量效應(yīng)，可是缺乏專業(yè)知識，則會產(chǎn)生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進，也將影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升HR的人力資源專業(yè)知識是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，不容忽視。

挑戰(zhàn)二：增強商業(yè)意識。不少企業(yè)在人力資源管理的轉(zhuǎn)型過程中，會從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務(wù)把控能力方面的欠缺。

許多企業(yè)認為，HR專業(yè)知識相對于其他業(yè)務(wù)能力更容易獲得與培養(yǎng)，從業(yè)務(wù)部門選拔HRBP團隊可以通過短期培訓(xùn)掌握HR專業(yè)知識，再加上對業(yè)務(wù)的了解以及敏銳度，這個團隊就能夠迅速進入HRBP的角色。事實也證明，不少企業(yè)的HR高管并不都是人力資源專業(yè)科班出身，有的甚至沒有任何相關(guān)工作經(jīng)驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰(zhàn)略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業(yè)出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競爭者的優(yōu)勢，并積極從商業(yè)知識方面提升自己的勝任力。 　　與其他業(yè)務(wù)部門出身的HR相比，人力資源管理專業(yè)出身的HR在人力資源專業(yè)知識方面具有比較優(yōu)勢。但在企業(yè)中，真正體現(xiàn)HRBP戰(zhàn)略價值的并不是人力資源專業(yè)基礎(chǔ)，而是其是否具備“商業(yè)意識”，即能夠推動業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。HRBP在具有戰(zhàn)略上的超前意識的同時，更應(yīng)該優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工作流程，用更貼近業(yè)務(wù)部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。

目前雖然一些企業(yè)HR正在朝這個方向努力，但大多數(shù)HR還處于就人力資源管理談人力資源管理的層面，HR的商業(yè)意識普遍薄弱，對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程知之甚少，對運營管理方面的專業(yè)知識也比較缺乏。

曾有一位資深人力資源經(jīng)理談道：“當前企業(yè)中HR的專業(yè)性越來越強，但在實際工作中，我發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)優(yōu)勢很多時候并沒有起到積極的作用。這些人會花很多的時間把負責(zé)模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考慮業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實需求。很多時候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)目標，反而會增加不同業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。”

正如著名人力資源管理學(xué)者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門將從HR的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門認為HR的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價值，否則HR的工作就毫無意義。因此，HR的工作應(yīng)當從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務(wù)部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)HR面臨的一個重要挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)三：培養(yǎng)變革管理能力。變革管理能力指管理企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個層面，也是體現(xiàn)HR戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。中智進行的專項調(diào)研表明，在企業(yè)的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。

事實上，不少企業(yè)反映HR無法參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)R充分授權(quán)，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的任務(wù)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)。有效提升HR的變革管理能力，不但能幫助HR提高自身的績效，還能幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需的相應(yīng)人才支持，全面提升企業(yè)的競爭力。

挑戰(zhàn)四：將勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能。中智通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些參與調(diào)研的企業(yè)的HR勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個主要原因是，HR思維和行為模式?jīng)]能夠及時轉(zhuǎn)變，即沒能將對業(yè)務(wù)環(huán)境的認知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時促成傳統(tǒng)的人力資源管理方式的改變。此外，不少企業(yè)HR并非不想“華麗轉(zhuǎn)身”，而是缺乏相應(yīng)的大環(huán)境支持，比如有的企業(yè)組織架構(gòu)并不清晰，還有的將HR放在組織架構(gòu)的基層位置，沒有給予HR充分授權(quán)，沒有提供讓他們能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的平臺。

事實上，將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能是一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)部多方面的協(xié)調(diào)與配合，這對本土企業(yè)在其管理運作與戰(zhàn)略謀劃方面都提出了挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)五：明確角色歸屬。目前，國內(nèi)HR業(yè)界對于HRBP的角色定義和職責(zé)分工并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置HRBP職位時無法清晰劃分其角色歸屬。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬于業(yè)務(wù)部門。事實上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對于HRBP的發(fā)展有著重要影響。這種劃分不明晰的現(xiàn)狀，對企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門主管都提出了巨大的挑戰(zhàn)。

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