HRBP出發(fā)三條路

HRBP出門有三問，要去哪里?去做什么?怎么去?

一 HRBP常見問題

在線下和企業(yè)的HRBP交流和調(diào)研的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)HRBP比較喜歡問三類問題：

第一類問題

HRBP最應(yīng)該做什么?做到什么程度算是合格的HRBP?

行業(yè)有沒有一些通用標(biāo)準(zhǔn)?那些事情不應(yīng)該HRBP做的，那些完全屬于HRBP做的?

HRBP是偏重管理還是偏重服務(wù)的?如果公司對(duì)HRBP沒有清晰定位怎么開展工作?

標(biāo)桿公司HRBP都是多重角色，他們是如何兼顧的?

第二類問題

現(xiàn)在每天忙著做招聘HRBP算不算BP?感覺總是在打雜，體現(xiàn)不出HRBP的價(jià)值。

公司高層口頭對(duì)HRBP很支持，但HRBP落地后沒有跟進(jìn)措施，總有力不從心的感覺。

業(yè)務(wù)部門對(duì)HR之前有排斥和抵觸，HRBP如何才能取得業(yè)務(wù)部門信任?

在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)很多不是HR領(lǐng)域的問題，HRBP要不要去處理?

第三類問題

有沒有HRBP通用的必備素質(zhì)和能力模型?不知道自己適不適合做HRBP。

做HRBP，業(yè)務(wù)出身還是HR出身更有優(yōu)勢(shì)?需要多少年經(jīng)驗(yàn)?

合格的HRBP需要哪些核心的能力和技能?培養(yǎng)方式和方法都有哪些?

傳統(tǒng)出身的HR，想轉(zhuǎn)身做HRBP，要做哪些準(zhǔn)備?

我們來梳理一下這三類問題，會(huì)有以下有共性的特征。

第一類問題：關(guān)注的是HRBP“要去哪里，要做哪些事”，指向工作目標(biāo)和結(jié)果。

第二類問題：重點(diǎn)在于HRBP“具體要做什么事，”，指向工作過程和工作內(nèi)容。

第三類問題：比較容易理解，指向HRBP“核心素質(zhì)與能力”。

二 HRBP出門三條路

基于前面HRBP常見的三類問題，我們提出一個(gè)“HRBP路徑導(dǎo)航GPS模型”。

1、GPS模型基本含義

(1)Goal-Oriented目標(biāo)導(dǎo)向

所謂目標(biāo)導(dǎo)向，你直接朝著目標(biāo)往前走，按用戶需求往前跑，以滿足用戶的期待為依歸。進(jìn)一步去解讀，就是說HRBP要有業(yè)務(wù)思維、用戶思維。

(2)Problem-Oriented問題導(dǎo)向

所謂問題導(dǎo)向，你是來幫助業(yè)務(wù)部門解決問題的，不要問那么多為什么。既然是一個(gè)“問題解決者”，就需要HRBP要有顧問思維，有問題診斷能力。

(3)Skill-Oriented能力導(dǎo)向

所謂能力導(dǎo)向，你要成為一個(gè)合格的HRBP，應(yīng)該持續(xù)培養(yǎng)的軟能力和硬能力，軟能力通常是業(yè)務(wù)理解力、人際洞察力，硬能力比如是HR專業(yè)能力。

GPS模型也可以總結(jié)為三句話，G要去哪里，P要做什么，S能做什么。

2、GPS模型互動(dòng)關(guān)系

GPS要素之間可以拆解為三層關(guān)系。

(1)層次關(guān)系

G目標(biāo)是方向，指引HRBP前進(jìn)方向;P問題是抓手，既要拆解目標(biāo)，也要解決當(dāng)下問題;S能力是基礎(chǔ)，目標(biāo)和抓手都搞不定。

(2)依賴關(guān)系

舉例說，業(yè)務(wù)部門(Goal)期待HRBP成為“員工小棉襖”，既需要HRBP能基于現(xiàn)有員工需求(Problem)設(shè)計(jì)方案，更需要HRBP具備“聞味道/員工士氣診斷”能力(Skill)，三者之間是一組相互依存的關(guān)系。

(3)遞進(jìn)關(guān)系

通常情況下，HRBP工作的邏輯，都是“盯緊業(yè)務(wù)目標(biāo)(Goal)”，往下拆出來“關(guān)鍵任務(wù)”，然后“狠抓痛點(diǎn)和難點(diǎn)(Problem)”，在解決問題的同時(shí)，不斷的“補(bǔ)充短板能力(Skill)”。

二 Goal目標(biāo)導(dǎo)向

怎樣才能做到目標(biāo)導(dǎo)向?重點(diǎn)是兩件事，一是理解HRBP的用戶對(duì)HRBP的角色期待(用戶思維)，二以結(jié)果導(dǎo)向開展HRBP的工作(目標(biāo)導(dǎo)向)

1、理解HRBP用戶對(duì)HRBP的角色期待

我們之前寫過一篇《HR在冬天的三大角色》，里面提到“HR角色”，不是HR一廂情愿設(shè)定的，而是滿足組織在轉(zhuǎn)型、在業(yè)務(wù)低潮，HRBP應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

(1)貼心的小棉襖——小棉襖最重要的作用，在寒夜來臨，既能抵御寒冷，也能提供溫暖，無論是對(duì)于員工，還是對(duì)于組織。

阿里CPO童文紅表示，“阿里HR以前的政委角色，是做業(yè)務(wù)部門的“小棉襖”，這是阿里HR的優(yōu)秀基因，不能丟。”

(2)冬天的火把——如果說“小棉襖”作用在于御寒，而“火把”的作用側(cè)重在于生火取暖，架鍋?zhàn)鲲?，讓組織的人活得更精壯。

以阿里巴巴2000年面臨互聯(lián)網(wǎng)冬天，三大運(yùn)動(dòng) “南泥灣大生產(chǎn) 、抗日軍政大學(xué)、延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，這都是起到火把的作用。

(3)組織守夜人——既要堅(jiān)守企業(yè)的生命線“業(yè)務(wù)健康+組織健康”，更要看護(hù)組織的高壓線(價(jià)值觀)。

HR作為組織價(jià)值觀捍衛(wèi)者，遇到不符合價(jià)值觀的人和事，要敢于“亮劍”，比如組織內(nèi)部的貪腐。

如果組織處于高速發(fā)展，HRBP角色和職責(zé)要兼顧的內(nèi)容就比較多，比如華為項(xiàng)目HRBP核心角色與職責(zé)如下：

(1)關(guān)系管理者

建立項(xiàng)目組溝通機(jī)制，理順項(xiàng)目組內(nèi)外關(guān)鍵溝通關(guān)系，建立暢通的溝通渠道;建立項(xiàng)目組成員之間的溝通平臺(tái)，加強(qiáng)交流與理解，認(rèn)真處理好建議或投訴。

組織氛圍建設(shè)，識(shí)別項(xiàng)目組組織氛圍改進(jìn)及提升機(jī)會(huì)，組織開展多樣化的活動(dòng)，敦促核心成員對(duì)項(xiàng)目組氛圍的重視并投入建設(shè)

(2)流程運(yùn)作者

理解HR政策與流程要求，熟悉并正確解讀公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)。

保證流程落地，在項(xiàng)目人力資源解決方案制訂及執(zhí)行中，堅(jiān)持公司的政策導(dǎo)向和流程要求，確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

(3)HR解決方案集成者

理解項(xiàng)目目標(biāo)。參與項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo)及計(jì)劃的制訂，識(shí)別項(xiàng)目人力資源管理的需求及關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

制訂HR方案。組織COE、代表處HRD等制訂與項(xiàng)目匹配的人力資源解決方案，確保項(xiàng)目目標(biāo)的有效達(dá)成。

(4)合規(guī)環(huán)境建設(shè)者

了解并遵從公司關(guān)于合規(guī)運(yùn)營的政策要求及平臺(tái)支撐，提升技能，確保內(nèi)部遵從。

做好外部溝通，合法用工，了解、研究當(dāng)?shù)貏诠しㄒ?guī)，遵從代表處的合規(guī)要求，確保項(xiàng)目相關(guān)人力資源政策及活動(dòng)合規(guī)，防范用工風(fēng)險(xiǎn)。

2、以結(jié)果導(dǎo)向開展HRBP的工作

什么是結(jié)果導(dǎo)向?以我們用手機(jī)地圖導(dǎo)航為例，第一步我們總是先輸入目的地，然后，地圖軟件會(huì)給你幾條路線的選擇，你會(huì)看是打車還是公交車，再做進(jìn)一步的判斷。

這里面隱藏著一個(gè)道理，“倒著做事情”就是在設(shè)置行動(dòng)路徑的時(shí)候，從你想要達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行倒推，而不是根據(jù)眼下的情況決定行動(dòng)方案。

“倒著做事情”，這里有兩層意思。

(1)要有“使命必達(dá)”的意識(shí)

很多人都容易有拖延癥，并不是不做事情，而是看到硬骨頭難啃，就“無中生有”找出很多小的容易做的事，來填滿自己的時(shí)間。

另一種情況，因?yàn)槟繕?biāo)很難，就從過程上做文章，做很多貌似有用的事情，在時(shí)間里填滿這些小石頭，就沒辦法放大石頭了。

真正的“使命必達(dá)”，就是“沒有借口”。Get things done，是工作中最大的美德。

你所做的努力和投入，如果沒有最終實(shí)現(xiàn)并傳遞到用戶身上，就是成本。沒有完成目標(biāo)，就是沒有完成目標(biāo)。

(2)培養(yǎng)“倒著做事情”的行為

以上班或開會(huì)遲到為例，總有人說，哎呀，路上太堵，運(yùn)氣不好連續(xù)碰到紅燈，所以遲到了。

——如果你總是掐點(diǎn)出門，當(dāng)然會(huì)遲到，不是今天遲到就是明天遲到。你怎么不提前半小時(shí)出門呢?你不能默認(rèn)一路通暢啊，你應(yīng)該默認(rèn)路上會(huì)堵啊.

因此，培養(yǎng)“倒著做事情”的習(xí)慣，就是你為了避免遲到，就要從上班的時(shí)間倒算，來定出門的時(shí)間、起床的時(shí)間;而不是先看幾點(diǎn)鐘起床，再看什么時(shí)候能到公司。

三 Problem問題導(dǎo)向

如何理解問題導(dǎo)向?重點(diǎn)有兩個(gè)。一是HRBP工作往往是場(chǎng)景化(case by case)，而不是流程化(step by step)，二從HRBP典型抓手出發(fā)(管理沖突)

1、HRBP典型場(chǎng)景——從建立信任開始

HR派駐到業(yè)務(wù)部門做HRBP，最大的障礙點(diǎn)是不太懂業(yè)務(wù)，無法有效快速地獲得業(yè)務(wù)的支持和信任。

HRBP如何獲取信任，從而快速開展工作?這有四個(gè)提示點(diǎn)：

(1)建立共識(shí)

要求HRBP充滿自信，在分享信息方面從容、深思熟慮，讓業(yè)務(wù)主管及時(shí)了解各種人力資源舉措的進(jìn)展。HRBP本人需要行事可靠，能夠滿足并超出已做出的承諾。

(2)積極傾聽

要求HRBP能夠清晰、簡(jiǎn)潔地傳遞個(gè)人想法，切中要害，積極追問潛在的問題及其背后的原因，為業(yè)務(wù)主管提供設(shè)定對(duì)話方向的自由度;積極傾聽，并有保持沉默的勇氣。

(3)提供輔導(dǎo)

要求HRBP有技巧地提供坦誠的反饋，提供具體、可操作的、可以改進(jìn)有效性的技巧和建議;取得進(jìn)步時(shí)進(jìn)行正面鼓勵(lì)，以強(qiáng)化行為。

(4)建立共鳴

能通過分析對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值，論證所提供的建議和解決方案的合理性，并能夠通過理解他人的行為和動(dòng)機(jī)，結(jié)合他們的顧慮/興趣點(diǎn)調(diào)整自身的行為方式，引發(fā)共鳴。

除了建立信任，HRBP還有一個(gè)典型場(chǎng)景，能夠做問題。診斷

所謂問題診斷，指的是HRBP能夠定義問題，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，形成有效的解決方案，即分析問題、解決問題和變革管理能力，HRBP問題診斷，通常包括要點(diǎn)：

(1)問題診斷

需要HRBP基于對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析，提煉關(guān)鍵信息;進(jìn)而挖掘根源，準(zhǔn)確定義問題，并針對(duì)問題范圍和改進(jìn)方向與業(yè)務(wù)經(jīng)理達(dá)成共識(shí)。

(2)項(xiàng)目管理

能夠基于問題診斷，能夠準(zhǔn)確識(shí)別問題背后的項(xiàng)目需求，然后協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)資源、有效分配任務(wù)、監(jiān)控進(jìn)度、預(yù)算，確保項(xiàng)目結(jié)果。

(3)提供解決方案

要求HRBP能有效運(yùn)用工具和方法，與相關(guān)業(yè)務(wù)老師圍繞問題進(jìn)行合作，形成端到端的HR解決方案，并進(jìn)一步使用相關(guān)事實(shí)和信息，向利益相關(guān)者展示解決方案的價(jià)值和投資回報(bào)率，從而贏得決策支持。

(4)變革管理

要求HRBP理解利益相關(guān)者的行為和動(dòng)機(jī)，分析新的方案、流程、政策對(duì)利益相關(guān)者的影響;進(jìn)一步識(shí)別變革實(shí)施可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方法，主動(dòng)管理利益相關(guān)者，打消相關(guān)的顧慮，減少變革阻力。

2、HRBP典型抓手——從組織沖突切入

我們覺得，HRBP的抓手可以從組織的各種沖突(矛盾)切入。

尤里奇談在《高績(jī)效的HR》書中提出，HR必須學(xué)會(huì)掌控六組沖突關(guān)系：外部與內(nèi)部，業(yè)務(wù)與員工，組織與個(gè)人，整體與局部，未來與過去，戰(zhàn)略性與行政性。

尤里奇還認(rèn)為，這六組關(guān)系的處理，HR“不是簡(jiǎn)單的二者取其一，而是兩個(gè)目標(biāo)都要實(shí)現(xiàn)”。

(1)業(yè)務(wù)與員工的沖突

解決這一對(duì)矛盾的辦法，HR要成為“可信任的活動(dòng)家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經(jīng)營績(jī)效方面發(fā)揮積極作用。

(2)組織與個(gè)人的沖突

HR要成為高效的“組織能力的構(gòu)建者”，找到發(fā)展個(gè)人能力與發(fā)展組織能力這兩者的行動(dòng)方案的最佳結(jié)合點(diǎn)，通過組織文化的創(chuàng)新、傳播來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。

(3)未來和過去的沖突

要處理好這一組關(guān)系，HR要成為一流的“成功變革的助推者”，能夠預(yù)判企業(yè)中的個(gè)體、方案及機(jī)制等方面的變化并對(duì)其進(jìn)行管理干預(yù)。

(4)外部和內(nèi)部的沖突

面對(duì)這一組矛盾，實(shí)際上，要求HR不僅要了解外部市場(chǎng)(向外看)，也要搞清楚內(nèi)部運(yùn)營(向內(nèi)看)，這樣你才有可能知道如何施展自己身手。

(5)整體和局部的沖突

尤里奇強(qiáng)調(diào)說，HR的工作不應(yīng)被拆成一個(gè)個(gè)孤立的活動(dòng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬計(jì)劃)。對(duì)于業(yè)務(wù)需求來說，HR工作是一個(gè)整體，是一個(gè)具有可持續(xù)性的集成方案的整個(gè)過程。

(6)戰(zhàn)略性和事務(wù)性的沖突

面對(duì)這個(gè)困境，事務(wù)性工作，HR要盡可能通過計(jì)算機(jī)等技術(shù)去完成，既省時(shí)又高效，或通過共享平臺(tái)內(nèi)部分包、或者外包給外部供應(yīng)商去處理，辦法總比問題多。

四 Skill 能力導(dǎo)向

所謂HRBP能力導(dǎo)向，重點(diǎn)是三塊，一HRBP能力包括什么，二HRBP能力跟什么有關(guān)?三HRBP能力怎樣培養(yǎng)?

1、HRBP能力包括什么?

廣義的HRBP能力，進(jìn)一步拆解為，一認(rèn)知，二知識(shí)，三素質(zhì)。

(1)HRBP認(rèn)知——態(tài)度層面

比如：

A、由被動(dòng)型HR到主動(dòng)型HR——HRBP要通過與業(yè)務(wù)部門的交流，在對(duì)業(yè)務(wù)、員工、整個(gè)行業(yè)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解的基礎(chǔ)上，主動(dòng)積極地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)和未來需求與HR的相關(guān)性，而不是等待業(yè)務(wù)部門的指令去工作。

B、從事務(wù)型HR到策略型HR——HRBP要具有內(nèi)部顧問的視野，既能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，還能設(shè)計(jì)出對(duì)組織發(fā)展非常有用的HR解決方案。

C、從支持型HR到引領(lǐng)型HR——HRBP不再僅僅作為支持部門，而是去引領(lǐng)推動(dòng)公司變革的在公司變革管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面發(fā)揮推進(jìn)作用。

(2)HRBP知識(shí)——顯性知識(shí)

可拆為業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、拓展知識(shí)：

A、業(yè)務(wù)知識(shí)——根據(jù)HRBP所服務(wù)的具體業(yè)務(wù)部門，需要掌握該業(yè)務(wù)所處行業(yè)的知識(shí)。

B、專業(yè)知識(shí)——以HR解決方案為中心的專業(yè)知識(shí)，包括人才招聘、選拔、發(fā)展與保留、職業(yè)生涯管理、后備人才規(guī)劃等知識(shí)，重點(diǎn)是人力資源戰(zhàn)略、人力規(guī)劃、能力發(fā)展、組織發(fā)展、繼任計(jì)劃等領(lǐng)域。

C、拓展知識(shí)——跳出HR看HR，像阿里巴巴的“照鏡子”“揪頭發(fā)”，要求HR能跳出HR看HR，因此還包括：變革管理、咨詢模型、數(shù)據(jù)分析等新知識(shí)、新工具、新方法。

(3)HRBP素質(zhì)包括哪些?

由于每個(gè)公司的具體情況不同，HRBP在不同企業(yè)扮演的角色也存在差異，相應(yīng)的能力要求會(huì)有所側(cè)重。

2、HRBP能力跟什么有關(guān)?

我們?cè)凇禜RBP核心能力與什么有關(guān)?》文章提到，HRBP的能力典型相關(guān)因素：

(1)能力跟轉(zhuǎn)型階段有關(guān)

以英特爾為例， HRBP在轉(zhuǎn)型不同階段，能力培養(yǎng)有側(cè)重點(diǎn)：

A、轉(zhuǎn)型初期——側(cè)重培養(yǎng)HRBP的戰(zhàn)略定位能力，這個(gè)階段，HR工作較為雜亂，英特爾期待HRBP能主動(dòng)補(bǔ)位，從戰(zhàn)略角度去定位自己。

B、轉(zhuǎn)型中期——側(cè)重培養(yǎng)HRBP的個(gè)人能力，轉(zhuǎn)型所帶來的矛盾開始顯現(xiàn)，英特爾期待HRBP能與業(yè)務(wù)快速地建立關(guān)系，管理各種利益沖突。

C、轉(zhuǎn)型后期——側(cè)重培養(yǎng)HRBP的外部視野，進(jìn)入轉(zhuǎn)型穩(wěn)定期，英特爾會(huì)比較看重HRBP 的外部視野，帶來新的視角和新的解決方案，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。

(2)能力跟角色相關(guān)

以IBM公司為例，HRBP從角色到知識(shí)和技能都有不同側(cè)重點(diǎn)。

3、HRBP能力怎樣培養(yǎng)?

以華為項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)為例，主要三種方式：

(1)自主學(xué)習(xí)

主要針對(duì)新上崗項(xiàng)目HRBP，解決“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”的問題。

(2)集中培訓(xùn)

至少有10天的培訓(xùn)，第1天學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)，接下來的8天將圍繞HRBP在項(xiàng)目中的角色職責(zé)和關(guān)鍵動(dòng)作的不同主題進(jìn)行團(tuán)隊(duì)研討，選取項(xiàng)目一線典型案例，還原實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景。

(3)在崗實(shí)戰(zhàn)

學(xué)員同所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和代表處HRD等一起制定實(shí)踐計(jì)劃，開始為期6個(gè)月的在崗實(shí)戰(zhàn)。在6個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)后，將進(jìn)行出營答辯，完成訓(xùn)戰(zhàn)成績(jī)?cè)u(píng)定和任職資格認(rèn)證，出營后正式定崗。

總之，HRBP出門三條路，路就在腳下。

我們?yōu)镠RBP路上狂奔的伙伴準(zhǔn)備了“利器”

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