HRBP效果不佳的原因是什么?

HRBP為什么在企業(yè)中迷茫?

由于沒有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關(guān)系，以及三支柱之間的必然聯(lián)系，導(dǎo)致HRBP在本土企業(yè)中出現(xiàn)了三種狀態(tài)：一是“伙伴”變“伙計(jì)”，雖一字之別卻差之千里，說明HRBP一到業(yè)務(wù)單元中就被強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“拿下”，當(dāng)“伙計(jì)”使喚，讓干什么干什么，認(rèn)為總部派來解決業(yè)務(wù)單元人手不足、專業(yè)不足等問題，這就讓HRBP非常被動，地位一旦降低，對等的話語權(quán)就會消失，工作安排由業(yè)務(wù)單元決定，此時(shí)HRBP很難協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。二是“伙伴”變“監(jiān)理”，HRBP說到底還是總部的人，如果真成了業(yè)務(wù)單元的“伙計(jì)”，也就不再是BP，為了避免被業(yè)務(wù)單元“拿下”，難免會產(chǎn)生“拿下”業(yè)務(wù)單元的想法，此時(shí)BP會強(qiáng)行在業(yè)務(wù)單元中推行總部的管控政策，就變成了“監(jiān)理”的身份。在漢語中“監(jiān)”是監(jiān)視、督察的意思，“理”通“吏”，特指執(zhí)行者，“監(jiān)理”就是總部派到業(yè)務(wù)單元監(jiān)督與執(zhí)行管控政策的HR，這種身份如何能融于業(yè)務(wù)單元?自然也不會被業(yè)務(wù)單元視為“伙伴”。三是“伙伴”變“替補(bǔ)”，即不愿做業(yè)務(wù)單元的“伙計(jì)”，也沒能做成總部的“監(jiān)理”，就有可能變成一名“替補(bǔ)”。通常BP被認(rèn)為是人才資源管理領(lǐng)域中的通才，招聘、績效、薪酬、培訓(xùn)樣樣皆通，通才就容易獲得“替補(bǔ)”的待遇，無論是總部還是業(yè)務(wù)單元，只要人力資源管理職能缺位時(shí)，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能發(fā)現(xiàn)BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底屬于“哪部分”?

從以上三種情況不難看出本土企業(yè)對HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三個(gè)特點(diǎn)并沒有得到充分體現(xiàn)，主要還是受到傳統(tǒng)管控思維影響，也就說企業(yè)并不清楚BP如何才能協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)單元之間價(jià)值關(guān)系。HRBP的“玄機(jī)”到底在哪里?其實(shí)HRBP要為業(yè)務(wù)單元解決個(gè)性化的人力資源管理問題，這才是成為“伙伴”的關(guān)鍵所在。規(guī)模型企業(yè)出現(xiàn)的“母子矛盾”與“子子矛盾”根源皆在沒有充分考慮業(yè)務(wù)單元的獨(dú)特性，傳統(tǒng)管控方式根本無法做到一個(gè)業(yè)務(wù)單元采取一種管控策略，最多是對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分類管理，這也造成了事實(shí)上的不公平，一旦市場頻繁變化時(shí)，分類管理就顯得有些僵化，業(yè)務(wù)單元迫切需要符合自身特點(diǎn)的個(gè)性化的人力資源解決方案，HRBP綜合素質(zhì)較高，恰恰能夠勝任這個(gè)角色，但前提必須是企業(yè)建立“四角色模型”與“三支柱模型”，而不是僅僅依靠BP團(tuán)隊(duì)就能解決的問題。

HRBP為何會淪落為雞肋?

一旦BP沒有解決企業(yè)中根本問題，最終就是這個(gè)結(jié)局，這幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規(guī)律，根本原因在于我們從來沒有完整的“拿來”過，徒有其“形”，而無其“實(shí)”。傳統(tǒng)企業(yè)生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP與SSC、COE根本無法分割，所以才被稱之為“模型”，任何一個(gè)角色發(fā)揮作用，必須有另外兩個(gè)作為支撐，否則“獨(dú)木難支”。在沒有建立SSC、COE系統(tǒng)的情況下單練BP，如何能體現(xiàn)出“伙伴”關(guān)系?

“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系進(jìn)行定位，在總部與業(yè)務(wù)單元之間建立起一種橫向的價(jià)值關(guān)系，從而打破了傳統(tǒng)的垂直型管理(管控)模式，SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色，而且缺一不可，如圖所示。SSC是為所有業(yè)務(wù)單元提供常規(guī)性、基礎(chǔ)性人力資源服務(wù)，大量的事務(wù)性、功能性工作都可以由SSC承載，現(xiàn)實(shí)中此類工作很多均可外包;COE是進(jìn)行系統(tǒng)性、集成化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)，能夠?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)單元制定出特色化的人力資源解決方案，完全可以做到一個(gè)業(yè)務(wù)單元一套方案;BP則是為業(yè)務(wù)單元提供靈活性、個(gè)性化的人力資源服務(wù)，在業(yè)務(wù)單元中即能貫徹與執(zhí)行COE設(shè)計(jì)的解決方案，又能指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行SSC方面的具體工作，三者之間角色清晰，并且相互貫通，形成一種良性循環(huán)，保障人力資源管理流程流暢運(yùn)行。BP在總部與業(yè)務(wù)單元之間扮演著承上啟下的關(guān)鍵角色，在業(yè)務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元之間扮演著協(xié)調(diào)與整合的關(guān)鍵角色，有效的緩解了企業(yè)的“母子矛盾”與“子子矛盾”，屬于一種創(chuàng)新型的“管控”方式。如今在本土企業(yè)中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題?自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”，如果徹底放棄，發(fā)現(xiàn)還有些作用，如果繼續(xù)堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)效果不明顯，最終只有淪落為“雞肋”。

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