HRBP到底怎么考核的

績(jī)效指標(biāo)體系有五種分類(lèi)方法：

一、按照內(nèi)容分類(lèi)：

1.組織績(jī)效指標(biāo)

2.部門(mén)職能指標(biāo)

3.崗位職責(zé)指標(biāo)

二、按照考核時(shí)間分類(lèi)

1.年度考核指標(biāo)

2.日常考核指標(biāo)(季度考核指標(biāo)、月度考核指標(biāo)、每周/日考核指標(biāo))

三、按照指標(biāo)類(lèi)型分類(lèi)

1.消息管理

2.成本管理

3.工作量管理

4.安全管理

5.時(shí)間管理

6.滿(mǎn)意度管理

四、按照BSC的思想

1.結(jié)果導(dǎo)向的向后指標(biāo)

a)財(cái)務(wù)類(lèi)

b)客戶(hù)類(lèi)

2.過(guò)程導(dǎo)向的先行指標(biāo)

a)運(yùn)營(yíng)類(lèi)

b)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)

五、按照人力資源管理的需要分類(lèi)

1.前端崗位族群指標(biāo)庫(kù)

2.后端崗位族群指標(biāo)庫(kù)

3.管控崗位族群指標(biāo)庫(kù)

4.研發(fā)崗位族群指標(biāo)庫(kù)

企業(yè)/組織的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)方法有：頭腦風(fēng)暴法、平衡計(jì)分卡、三分法、德魯克五分法、戰(zhàn)略目標(biāo)分解法

下面對(duì)每個(gè)方法進(jìn)行解析說(shuō)明。

BSC法

平衡計(jì)分卡是構(gòu)建企業(yè)指標(biāo)體系的出發(fā)點(diǎn)。

定義：平衡計(jì)分卡成為了一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到可操作的行動(dòng)方案，進(jìn)而設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)完成值上

維度：觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭，主要包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面

特點(diǎn)：平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡;在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)。

三分法

用三分法的思想(成長(zhǎng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)效率、組織結(jié)構(gòu) )去分析組織的關(guān)鍵成功要素指標(biāo)。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略：

•實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)為目標(biāo)的核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)(對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：將利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)制為中高層級(jí)管理層共享的績(jī)效指標(biāo))

•抓住業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)(對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：測(cè)量新產(chǎn)品銷(xiāo)售,新產(chǎn)品推廣流程和相應(yīng)分銷(xiāo)渠道等績(jī)效指標(biāo))

•加強(qiáng)渠道的發(fā)展 (對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：將參與渠道設(shè)制為銷(xiāo)售公司經(jīng)理績(jī)效指標(biāo))

運(yùn)營(yíng)效率

•優(yōu)化媒體組合 (對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強(qiáng)度設(shè)置為市場(chǎng)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))

•系統(tǒng)化分銷(xiāo)管理(對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：測(cè)量銷(xiāo)售公司的店面陳設(shè)和分銷(xiāo)商管理)

•提高促銷(xiāo)有效性(對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：測(cè)量市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)促銷(xiāo)有效性以及市場(chǎng)部門(mén)制定促銷(xiāo)預(yù)算的質(zhì)量)

•提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的計(jì)劃能力和技術(shù)能力(對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：將績(jī)效指標(biāo)的具體目標(biāo)與供應(yīng)鏈計(jì)劃相聯(lián)系)

•提高供應(yīng)鏈中的效率和成本管理(對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：績(jī)效考核指標(biāo)涵蓋了供應(yīng)鏈的所有活動(dòng))

組織結(jié)構(gòu)

•加強(qiáng)全系統(tǒng)的職能部門(mén)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 (對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核體系的影響：中高級(jí)管理層分擔(dān)成本控制責(zé)任)

德魯克五分法——組織績(jī)效的5個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)

1.市場(chǎng)地位及其變動(dòng)趨勢(shì)

——市場(chǎng)上的位置、在升還是降、市場(chǎng)改進(jìn)的方向如何、相關(guān)替代品的市場(chǎng)狀況等

2.組織創(chuàng)新

——創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)效果(創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動(dòng)公司的市場(chǎng)地位上升)、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期(從開(kāi)始研究到作為一項(xiàng)成功的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)的周期)、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等

3.生產(chǎn)率

——投入生產(chǎn)的全部要素(資本/原材料/人工)：產(chǎn)出的價(jià)值減去外購(gòu)部件或服務(wù)后的余額，同時(shí)要細(xì)細(xì)分析每個(gè)要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高

4.清償能力和現(xiàn)金流量

——通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售額來(lái)增加利潤(rùn)收入時(shí)，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，則意味著企業(yè)不是“獲得”而是“買(mǎi)得”了市場(chǎng)，是很危險(xiǎn)的

5.盈利能力

——企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤(rùn)的能力。資本構(gòu)成、新投資的利潤(rùn)升降、利潤(rùn)的質(zhì)量和構(gòu)成。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解法

績(jī)效指標(biāo)分解流程：績(jī)效指標(biāo)按照自上而下的原則，由組織目標(biāo)出發(fā)分解到各個(gè)崗位的員工身上。步驟如下

步驟一：將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效考核指標(biāo)

步驟二：將組織績(jī)效考核指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)

步驟三：將部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)分解到崗位

步驟四：將年度績(jī)效考核指標(biāo)分解到日常

指標(biāo)分解的核心思想

•PAST(Process Analysis System Technique)是企業(yè)構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系的第一種方法，在明確組織KPI指標(biāo)關(guān)注領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及部門(mén)支撐關(guān)聯(lián)將指標(biāo)元素進(jìn)行層層分解和傳遞，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)傳達(dá)并落實(shí)到每個(gè)崗位的每名員工身上，將公司上下有機(jī)地結(jié)合到一起;

•FAST(Function Analysis System Technique)是企業(yè)構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系的第二種方法，從梳理企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位體系入手，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行模塊化的專(zhuān)業(yè)描述，進(jìn)而結(jié)合實(shí)際業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)計(jì)年度及日?？?jī)效考核指標(biāo)，建立完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

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