HR轉型HRBP必備六項核心技能

要想成為合格的HRBP，需要具備以下六項核心技能：

一、 系統(tǒng)思考

毫無疑問，人力資源工作是一項系統(tǒng)工程，涉及許多利益相關者(以系統(tǒng)語言來說，即“實體”)，彼此之間也存在很多復雜而微妙的相互聯(lián)系以及反饋、互動(“連接”)。因此，要想做好人力資源工作，必須具備系統(tǒng)思考的技能，理解這一系統(tǒng)中的諸多要素及其相互之間的動態(tài)關系，順勢而為，采取有效的介入措施，才能游刃有余、事半功倍。否則，就像彼得·圣吉所講，有時候“越用力推，反作用力越大”，或者“費力不討好”。

從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關的“實體”，包括CEO和高層領導、業(yè)務部門領導、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發(fā)現(xiàn)：一方面，他們對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源扮演多種角色、承擔多方面職責;另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒，需要明確定位，調(diào)動各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協(xié)同與配合。

二、 戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動

在人力資源領域，一直在提的一個理念是"每一個管理者都是人力資源工作者"，即公司高層和業(yè)務部門領導都應該承擔人力資源開發(fā)和管理的職責。這一理念肯定是對的，因為從根本上講，"事"與"人"不可分割。例如，你想推進公司的國際化，沒有合格的領軍人物和隊伍，再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有，公司的業(yè)務發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團隊，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關的工作，這是管理者不可推卸的職責。

但在現(xiàn)實生活中，許多CEO并未在實際行動中表現(xiàn)出對人力資源工作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此，通過自身努力、創(chuàng)造價值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領導信賴和緊密合作的“業(yè)務伙伴”，對于人力資源工作的開展至關重要。

站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求，建立從內(nèi)外部進行人才招募或選拔的體系、主動與CEO和業(yè)務部門配合的機制，等等。同時，人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰(zhàn)略的推進，引領或支撐公司的創(chuàng)新與變革。

三、 業(yè)務支持與績效改進

由于承擔著經(jīng)營的壓力、大量日常管理工作，很多業(yè)務部門的領導只注重業(yè)務的推進，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應該“召之即來，揮之即去”——當需要“人”的時候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗;當業(yè)績不佳時，讓人力資源部一培訓，績效就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實際的。

從業(yè)務的需求上看，人力資源部門要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務中的難點、痛點和關鍵點，主動從人才的角度為業(yè)務部門排憂解難。同時，也要成為績效改進顧問，從業(yè)務實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效的干預措施(不限于培訓)，幫助業(yè)務部門解決問題、達成目標，真正實現(xiàn)績效的提升。在這方面，業(yè)務支持和績效改進是近年來熱門的技術、方法和管理實踐。

四、 員工發(fā)展與成長教練

員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護和指導。尤其是在當今時代，競爭加劇，消費者的選擇很多，而且消費者的影響力因為“自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強大，每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”，因此，要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規(guī)地完成崗位工作，而且按需學習、高效地解決突發(fā)問題。

在這方面，不僅需要借助培訓等手段，更要以學習者為中心，營造員工學習與成長的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的成長伙伴和學習教練。具體行動措施包括(但不限于)：(1)從學習者的需求出發(fā)，為其設計個性化或有針對性的發(fā)展路徑，指導其制定學習與成長計劃;(2)為員工提供完成工作任務、解決特定問題的業(yè)務支持，提升其績效表現(xiàn);(3)設計或改造各種學習項目和活動，使其與員工的崗位工作以及未來發(fā)展相關，并符合員工的學習特性，激發(fā)學習者的熱情和參與度;(4)為全體員工提供充分而必要的學習資源、條件以及專業(yè)支持，包括在線學習、移動學習等。

五、 知識管理與學習設計

現(xiàn)在，在許多企業(yè)中，知識管理是由信息技術部門來推動的。但是，從知識的存在形態(tài)上看，大部分知識蘊藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識管理其實應該是人力資源部(尤其是企業(yè)大學)的核心職責之一。例如，在萬達學院，通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用;在通用電氣克勞頓學習中心，通過群策群力、行動學習等方法，不僅發(fā)展管理者的領導力，而且傳播最佳實踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動組織變革;而麥當勞在美國伊利諾伊州設立的漢堡包大學，每年都有成千上萬的麥當勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓，將公司的標準規(guī)范與生產(chǎn)流程知識進行批量復制。所有這些都是知識管理的實踐。

在這方面，人力資源部門可以參考的做法包括：(1)基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展，進行知識盤點和規(guī)劃;(2)通過復盤、收集最佳實踐、課程開發(fā)等方法，建設“卓越實踐中心”，促進知識的收集和加工;(3)通過搭建培訓體系、業(yè)務支持以及知識管理系統(tǒng)，促進知識的共享和應用;(4)激發(fā)知識創(chuàng)新;(5)建立知識更新和運營體系。

因此，人力資源部要成為知識管家和系統(tǒng)設計師，不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發(fā)知識的創(chuàng)新、萃取、共享、應用與更新，也要將學習轉化當作一個系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的分析與設計。

六、 客戶經(jīng)營與營銷推廣

一直以來，人們將人力資源部當作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心，而不是一項業(yè)務。盡管近年來企業(yè)學習與發(fā)展非常強調(diào)設計、評估、投資回報率(ROI)，但仍然缺乏令人信服或可操作的實踐。

對此，我認為應該借鑒新的觀念，對人力資源各項工作進行再造：(1)要有經(jīng)營意識與觀念，把人力資源當作一項業(yè)務來經(jīng)營，綜合考慮價值創(chuàng)造的多方面因素;(2)把員工變成自己的顧客，設計并交付能滿足他們需求的產(chǎn)品與服務，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益;(3)有市場營銷與推廣、運營的意識與能力。酒香也怕巷子深，即使人力資源工作的能力再強、專業(yè)度再高、結果再好，也要讓大家知道，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎。

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