HRBP真不適合小型公司嗎?

美國當(dāng)代著名管理大師拉姆·查蘭先生的《分拆人力資源部》引發(fā)了一場關(guān)于人力資源管理價(jià)值的大討論，也引發(fā)了一場大咖之間的顛峰對話。戴維·尤里奇(Dave Ulrich)說拉姆·查蘭先生說拆掉人力資源部，并不是要真的拆掉它，而是要我們轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路，坐在辦公室里固步自封是做不好人力資源的。他想說的核心是：--走出去：業(yè)務(wù)、客戶、組織需求;在此基礎(chǔ)上作為當(dāng)代人力資源管理開創(chuàng)者戴維·尤里奇(DaveUlrich)1997《人力資源冠軍：下一個(gè)議程增加附加值和交付成果》一書中，提出了HR“三駕馬車”和四種角色“賦予人力資源管理新使命。

三駕馬車?yán)碚撎岢龊?，成了人力資源管理的新風(fēng)向和人力資源管理者的新使命，一些公司也把此理論引入公司人力資源管理中，成為了人力資源管理的大熱話題。

大多數(shù)人有這樣一個(gè)看法，“BP只適合在一些高大上的公司并不適合在中小企業(yè)應(yīng)用。這也是很多HR從業(yè)人員的看法。以前我也持有這樣的看法，但在聽過師從戴維·尤里奇(Dave Ulrich)的徐升華老師《HRBP價(jià)值呈現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)》課后我改變了這樣的看法，并把我的心得分享給大家。好了下面開始進(jìn)入正題

HRBP真不適合小型公司嗎?

跳出職位看BP

之所以有這么多人(包括以前的我在內(nèi))會認(rèn)為BP不適合小型公司的原因是把BP僅僅定位成一個(gè)職能性崗位，然后認(rèn)為小型公司不具備這么多資源或是沒有這么專業(yè)的人才，所以得出BP不適合小型公司這樣一個(gè)結(jié)論。

HRBP并不僅僅是一個(gè)職位，它應(yīng)該是模型、職位、技能、方案、思維的組合。HRBP的定義是這樣的：具有商業(yè)思維，掌握系統(tǒng)化技能，擔(dān)任HR運(yùn)營崗位，能夠理解和運(yùn)用成熟的HR管理模型，制定并執(zhí)行能夠促進(jìn)組織業(yè)務(wù)發(fā)展方案的專業(yè)人仕。

受此啟發(fā)我改變了HRBP不適合小型公司的看法，跳出職位的慣性思維后你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)BP也同樣適用于小型公司，也就是說除了職能劃分外我們小型企業(yè)的HR同樣可以用BP的思維，專業(yè)的技能工具、模型來服務(wù)于公司。

作為HR的我們在做6大模塊時(shí)最少可以從以下幾方面來以BP的思維來展開活動。

1、保持和公司業(yè)務(wù)同頻

HRBP很多人都叫業(yè)務(wù)伙伴，作為業(yè)務(wù)伙伴懂業(yè)務(wù)成了必須。我們就從業(yè)務(wù)說起為什么小型企業(yè)也適合BP吧，首先業(yè)務(wù)不能僅僅理解成為具體業(yè)務(wù)(雖然它也包括其中)，業(yè)務(wù)應(yīng)該提升一個(gè)維度，理解成公司整體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)績。不管我們做什么(6大模塊中的具體業(yè)務(wù))時(shí)都應(yīng)該從公司高度去考慮，和老板(上司和總經(jīng)理等管理者)保持同頻道溝通，這和是否在公司中是BP無關(guān)，重要的是你要以BP的思維去開展6大模塊中的具體業(yè)務(wù)，并以能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)為終極目標(biāo)。這樣你不是BP也就做了BP的事。這樣不光公司在穩(wěn)定期能有的放矢，當(dāng)公司業(yè)務(wù)、環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，能提前預(yù)測并在第一時(shí)間做出相應(yīng)應(yīng)對措施。

2、客戶價(jià)值導(dǎo)向

這不光是BP能做的小企業(yè)的HR也可以這樣做，戴維·尤里奇(Dave Ulrich)對BP提出一個(gè)新觀點(diǎn)或工作新方向：從外而內(nèi)為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，通過從內(nèi)部所做的事情為企業(yè)外部的利益群體創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)客戶包括：員工、直線經(jīng)理、合作伙伴、經(jīng)銷商、投資人、客戶、監(jiān)管方，當(dāng)我們在做相關(guān)動作時(shí)首先得先想著給相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值和利益，并不是一味過度管理和監(jiān)管。

3、以業(yè)務(wù)價(jià)值優(yōu)先為主線來進(jìn)行管理活動

業(yè)務(wù)價(jià)值優(yōu)先意味著，當(dāng)我們在配置、分配資源時(shí)必須以量化的業(yè)務(wù)價(jià)值來進(jìn)行分配，這是最核心的標(biāo)準(zhǔn)沒有之一。也就是說唯功優(yōu)先，苦、疲勞放一邊。比如說：薪酬、福利、帶薪培訓(xùn)、晉升等管理激勵活動。

只要不拘于職位思維，你會發(fā)現(xiàn)BP也能適用于小型企業(yè)。個(gè)人認(rèn)為小企業(yè)的HR最少可以從以上三個(gè)方面來踐行BP，具體的做法可以關(guān)注后續(xù)的案例部分。當(dāng)然BP和傳統(tǒng)的HR還是有所區(qū)別的，從勝任力角度來看確實(shí)區(qū)別不小，關(guān)于BP的勝任力我們在下次《HRBP的勝任力》中再來討論。

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