為什么員工不滿意HRBP?

調(diào)查結(jié)果：員工普遍認為 HRBP的表現(xiàn)一般，其中有很大比例的不滿，大多認為服務(wù)意識有所欠缺，HRBP 仍然沒有真正結(jié)合業(yè)務(wù)處理問題，解決問題的效率仍然很低等。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，大家對HRBP 各項工作不滿度比例超過30%，意味著至少3成人員認為HRBP 不僅沒有幫到他們，甚至對他們產(chǎn)生一定的困擾;近5 成人員勉強接受HRBP的工作表現(xiàn)。

另外、問卷調(diào)查中，對于開放性問題的回答。問卷中對于 HRBP 的不滿排在前三位的是：第一，不了解業(yè)務(wù)，瞎指揮;第二，辦事效率低;第三，溝通障礙。

【HRBP現(xiàn)存問題的清查】

為了搞清楚問題的根源，HR們后續(xù)對接受問卷的調(diào)查者進行了個別訪談，又邀約各個部門的管理層和HRBP團隊進行深度溝通?？偨Y(jié)目前HRBP在公司存在以下幾個典型問題：

1、HRBP角色不清晰、HR迷失方向。

公司當初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理者做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)性人力資源管理工作;二是需要HRBP 在業(yè)務(wù)部門執(zhí)行人力資源管理各項政策和制度，或者去監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的管理者。

這樣不清晰的角色定位，導(dǎo)致HRBP具體落地只是換了個頭銜，跟傳統(tǒng)的HR沒有什么區(qū)別，沒法扮演好業(yè)務(wù)合作伙伴這一角色。

5年來，HRBP們一直模仿成功企業(yè)的模式和管理方式，在嘗盡了酸甜苦辣之后，對HRBP模式的先進性有了各種質(zhì)疑，導(dǎo)致迷失了方向，忘了出發(fā)時的初衷。

小編總結(jié)

簡單說，就是一直在模仿，從未有超越，迷失方向，忘記初衷，值得大家思考。

2.HRBP工作內(nèi)容偏離，未能真正滲透業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)部門通常是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，管理層對業(yè)務(wù)經(jīng)營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務(wù)工作即可。

所以，HRBP 來到業(yè)務(wù)部門之后，往往跟普通的HR 角色沒有太大區(qū)別，只要求提供基礎(chǔ)性服務(wù)工作，很難參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中。

另外，由于業(yè)務(wù)部門在人力資源管理方面一直薄弱，積壓了很多歷史問題， HRBP到任后往往會在需要花費很長的時間解決“歷史遺留問題”，在較長的一段時間內(nèi)沒有時間和精力參與到業(yè)務(wù)工作中。

久而久之，HRBP僅僅是業(yè)務(wù)部門的行政人員，壓根無法充當戰(zhàn)略合作伙伴。

小編總結(jié)

怎么解決好歷史遺留問題，如何真正參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，是HRBP重大課題。

3.總部對HRBP支持力度不足、兩個支柱缺失。

HRBP的有效運轉(zhuǎn)，需要其他兩個支柱進行支持。HRBP倡導(dǎo)者戴維尤里奇認為，良好運作的HR系統(tǒng)應(yīng)該具備三個支撐體系：COE(人力資源領(lǐng)域老師)，SSC人力資源共享服務(wù)中心)，HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。

三個支柱之間需要互相依存，從公司現(xiàn)有的架構(gòu)圖來看，與之配套的人力資源老師平臺缺失，共享服務(wù)中心還處于相對薄弱的階段。

因此，在HRBP 開展工作過程中，公司無法提供足夠的支持，從業(yè)者往往會有力不從心的感覺，造成從業(yè)人員的工作熱情消退，業(yè)務(wù)部門對HRBP也越來越失望。

小編總結(jié)

HRBP的有效運作，有賴于兩外兩個支柱的支持，或者兩個支柱的工作在HRBP團隊能夠自行消化。

4、缺乏優(yōu)秀的從業(yè)人員、HR不了解業(yè)務(wù)，工作沒有章法。

HRBP從業(yè)人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統(tǒng)HR在進行轉(zhuǎn)型時面臨著很多來自外界的挑戰(zhàn)和自身的不足等問題。

最顯著的問題是，HRBP對公司主營業(yè)務(wù)不了解，到了業(yè)務(wù)部門后，往往容易瞎指揮造成業(yè)務(wù)部門排斥，可能還因為對業(yè)務(wù)熟悉起來太慢,從而很難被業(yè)務(wù)部門認可。

后來公司嘗試從業(yè)務(wù)部門選派從事行政方面的管理人員等非人力資源專業(yè)人員，或者直接邀請業(yè)務(wù)人員擔(dān)任HRBP。不過新的問題接踵而來，出身業(yè)務(wù)部門的HRBP由于長期以來在業(yè)務(wù)部門共同工作，當人力資源政策制度在業(yè)務(wù)部門推行的時候，照樣難以保證有效落地;后者會因為對人力資源領(lǐng)域不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內(nèi)在動力。

另外，由于不同BU的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式不一樣，各有各的人力資源管理方法，在選拔HRBP人員時每個業(yè)務(wù)部門的側(cè)重點會有所不同，有的面試官在招聘該崗位時，要求非常嚴格，而有的面試官對HRBP 的要求是很低的，甚至低于集團專業(yè)模塊的負責(zé)人。那么，HRBP標準的缺失會帶來選擇困難，造成HRBP團隊搭建失敗。

小編總結(jié)

關(guān)鍵點，一HRBP來源過于單一，二選拔標準不明確，三培養(yǎng)賦能不到位。

【公司HRBP現(xiàn)狀復(fù)盤】

公司從2010年開始推行HRBP，設(shè)置了相應(yīng)的HRBP崗位，但是，目前仍處于較初級的業(yè)務(wù)BP發(fā)展階段，需要不斷的根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行調(diào)整和優(yōu)化。

集團層面也有人力資源共享服務(wù)平臺，但體系不大完善和成熟，沒有專門設(shè)立人力資源老師平臺(COE)，這項工作更多的由各個板塊的負責(zé)人承擔(dān)。

1、BP設(shè)立情況

該公司將業(yè)務(wù)板塊劃分成四個事業(yè)部，分別是業(yè)務(wù)BU,技術(shù)BU,運作BU及職能BU。每個BU都設(shè)置HRBP。HRBP人員直接向人力資源副總裁匯報。

2、BP人數(shù)配比

公司員工規(guī)模5000 人，目前有10余名HRBP人員支持，基本按照1:500的人員比例進行配置。

更具體的配比，會根據(jù)事業(yè)群的團隊規(guī)模和業(yè)務(wù)細分情況來配置。例如業(yè)務(wù)BU和運作BU團隊規(guī)模很大，人員數(shù)量均在千人以上，目前配置了3名BP人員與業(yè)務(wù)部門進行對接。

3、BP工作方式

HRBP人員一般常駐在業(yè)務(wù)部門，主要服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，將業(yè)務(wù)部門的各種管理問題反饋到人力資源部，由于目前公司一直沒有組建專門的人力資源老師中心，問題一般反饋到集團總部人事服務(wù)平臺或人力資源相關(guān)模塊的負責(zé)人，由他們提供相應(yīng)的指導(dǎo)方案。

【問題改善方案】

針對員工不滿意，以及分析出來的問題，從幾個角度去完善之。

一、重新調(diào)整人力資源架構(gòu)

重新架構(gòu)的人力資源組織結(jié)構(gòu)，相比較現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)，有了很多新的突破。之前的體系中缺少了一架馬車，另外兩架馬車還有點老化，跟不上時代的發(fā)展，新的體系中備齊了三架馬車，對原有的馬車進行了翻新，以全新的面貌來迎接挑戰(zhàn);

二、明確三支柱分工

明確三支柱團隊的角色，確定工作重心，同時工作流程和匯報關(guān)系有所調(diào)整等。具體表現(xiàn)如下：

1、完善現(xiàn)有人事服務(wù)組，更名為HR共享服務(wù)中心，主要應(yīng)對事務(wù)性工作。

HR共享中心的完善使人力資源管理者脫離事務(wù)性工作，彌補地區(qū)管理水平差異，同時讓集團總部更加貼近業(yè)務(wù)一線，及時掌握各子公司人力資源狀況，加強集中管控。

對于各子公司原有人力資源部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模進行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和 HRBP一同負責(zé)子公司人力資源相關(guān)工作，各司其職。

2、組建HR老師中心，為HRBP的工作提供戰(zhàn)略咨詢。

HR老師中心主要負責(zé)戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，為HRBP提供強大的專業(yè)支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業(yè)知識和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，與HRBP共同協(xié)助業(yè)務(wù)解決人力資源問題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見。

3、重新定位HRBP 角色，明確了HRBP的工作重心。

三、重構(gòu)HRBP工作流程

重建后的HRBP，在工作流程上較之前有所優(yōu)化，人力老師中心的成立讓HRBP擺脫了之前沒有專業(yè)指導(dǎo)的困境，在一定程度上提高了解決問題的效率，業(yè)務(wù)部門對HRBP 工作效率的投訴有所降低。

四、豐富HRBP人員組成

通過借鑒業(yè)界的成功經(jīng)驗和自身實踐，有三條渠道可以提供源源不斷的人才資源：

1、抽調(diào)HR骨干

從人力資源管理團隊中抽調(diào)一批HR 到一線做HRBP，她們有著很強的HR 知識和專業(yè)能力，但是對業(yè)務(wù)知識不了解，需要公司幫助她們迅速熟悉業(yè)務(wù)，組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

2、業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗

從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP，這樣會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的減少，通常業(yè)務(wù)部門不愿意輸送人才。

這里借鑒標桿公司的成功的經(jīng)驗，對轉(zhuǎn)過來的業(yè)務(wù)線管理人員，讓他繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個部門做HRBP，比如說服裝產(chǎn)品線A 部門的管理者，繼續(xù)在服裝產(chǎn)品線，但是到服裝產(chǎn)品線B部門做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門就有動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

另外一個問題又來了，部門愿意輸送人才，可是管理者本身不樂意，或者有顧慮：擔(dān)心收入少了，可能與個人規(guī)劃不一致等。

可以采用一種機制，即鼓勵有人員管理經(jīng)驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作滿2年后，她們可以根據(jù)自身意愿選擇留下來或者回當初的業(yè)務(wù)部門，在報酬上也需要合理支付。這種方法在一定程度上吸引優(yōu)秀的管理人員加入，免去她們的后顧之憂，在企業(yè)內(nèi)有一定的示范效應(yīng)，更加有利于HRBP 團隊建設(shè)。

3、外部人員招聘

通過各種渠道吸引外界優(yōu)秀的HRBP 人員加入，通過內(nèi)外部結(jié)合，可以幫助企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗，吸收更先進的管理理念。

不過外聘人員需要更長的時間來適應(yīng)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)，會存在空降失敗的風(fēng)險。

五、HRBP能力培養(yǎng)

HRBP能力提升，必須依靠企業(yè)制定成體系的培訓(xùn)方案來提升，結(jié)合公司HRBP基礎(chǔ)來源和現(xiàn)有水平，制定三套方案全面打造出色的HRBP 團隊。

1、業(yè)務(wù)體系培訓(xùn)方案

針對HR出身的人員，第一要素便是讓其在最短的時間內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)。由于每個業(yè)務(wù)部門主營業(yè)務(wù)不同，每個HRBP 需要有針對性的了解所在業(yè)務(wù)部門的情況。培訓(xùn)工作分為兩個步驟：

1)人力資源共享平臺的培訓(xùn)中心組織開發(fā)一套全面的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)課程，HRBP 全員參加,由集團層面的高管或者各部門的資深管理人員或老師負責(zé)進行授課。

2)各個部門會有一定的業(yè)務(wù)差異，HRBP 需要深入了解所在部門的業(yè)務(wù)情況。由業(yè)務(wù)部門負責(zé)人或其他相關(guān)管理人員組織HRBP 人員培訓(xùn)，培訓(xùn)方式采用以下方式：安排與各個部門經(jīng)理進行訪談;深入到業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位進行體驗、觀察;還可以安排HRBP 與業(yè)務(wù)部門一起操作項目，通過參與項目的流程運作幫助HRBP 更貼近業(yè)務(wù)。

2、HR專業(yè)知識培訓(xùn)方案

主要針對業(yè)務(wù)出身的HRBP 人員，由于缺乏專業(yè)的HR 知識，企業(yè)需要有針對性的進行系統(tǒng)培養(yǎng)。HR 專業(yè)知識培訓(xùn)方案由人力資源部進行內(nèi)部培訓(xùn)，同時有部分課程委派給相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)進行。

3、管理能力和戰(zhàn)略能力提升方案

HRBP人員身處要職，是否能勝任這一崗位，最關(guān)鍵的還是人員綜合能力的提升。

公司每年贊助員工攻讀MBA的名額，20萬以下的費用全部由公司承擔(dān)。員工可以在每年的3月份提出申請，符合要求的將有機會獲得免費進修的機會。同時企業(yè)每個季度定期舉辦領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的課程。

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