HRBP雜談，你真的懂BP?

一、總說BP是業(yè)務合作伙伴，業(yè)務到底是什么?

業(yè)務自然指的是公司的各個業(yè)務單元所涉及的業(yè)務，而業(yè)務單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的單個或者幾個部門的集合例如，通用公司將自己的經(jīng)營范圍劃分為49個戰(zhàn)略業(yè)務單元或者事業(yè)部(Strategic Business Units，簡稱SBU)。

一般而言，業(yè)務單元是按照企業(yè)的不同經(jīng)營需要來劃分的，比如：

1、生產(chǎn)制造型企業(yè)大多按照業(yè)務單元的職能來劃分，比如銷售市場業(yè)務單元、物流單元、后勤業(yè)務單元和高級管理層團隊等。

2、一部分擁有多元化產(chǎn)品的公司分類，例如某一國際汽車部件公司在中國將其業(yè)務單元分為汽車內(nèi)飾事業(yè)部、汽車電子事業(yè)部等。

3、另一類是按照區(qū)域來劃分的，這種分類在銷售貿(mào)易類行業(yè)最為多見。例如一汽大眾、寶馬、奔馳等公司，均在全國不同區(qū)域設有戰(zhàn)略業(yè)務單元(Strategy Business Unit，簡稱SBU)。

4、還有一些地區(qū)總部在中國的跨國公司，他們將區(qū)域劃分的更大一些。這些區(qū)域以國家為單位。例如：中國區(qū)業(yè)務模塊、大中國區(qū)業(yè)務模塊和亞太區(qū)業(yè)務模塊。這些分類方式在同一個企業(yè)里面也是可以組合出現(xiàn)的。

二、不同職級的BP在不同戰(zhàn)略業(yè)務單元的分配?

這部分內(nèi)容在上周才客微課堂做嘉賓分享時曾經(jīng)也提到一些，要成為一個HRBP對HR自身的職級要求至少是從業(yè)經(jīng)驗5年及以上的經(jīng)歷級別，這是因為什么呢?伙伴們可以去找一下才客我分享的那期內(nèi)容，下面系統(tǒng)的說一下具體你身為一個BP不同戰(zhàn)略業(yè)務單元對你職級的要求。

一個企業(yè)里面可能含有不同類型的戰(zhàn)略業(yè)務單元劃分模式，也就會需要不同的HRBP職位。例如：某一多元化國際公司將業(yè)務劃分為產(chǎn)品線模式，在其縱向設置一名高級HRBP，類似BP總監(jiān)。但同時，因為該產(chǎn)品線也擁有不同的業(yè)務職能部門，所以又將該產(chǎn)品線內(nèi)部按照業(yè)務職能劃分為銷售業(yè)務單元、市場業(yè)務單元、業(yè)務支持單元(包括財務部門，行政部門、采購部門)、進出口物流單元和生產(chǎn)單元等，再為這些業(yè)務單元配備相應的HRBP或者人力資源經(jīng)理。如果這些單元較為龐大或復雜，也可再細分為更小的單元，由事務性HRBP類似BP專員來支持，比如支持業(yè)務單元中的采購部門又分為供應商管理組等?？傮w而言，按照所服務的業(yè)務單元的規(guī)模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復雜程度，選用的HRBP必然不同，如下表所示:

三、HRBP的角色職能是什么?

目前行業(yè)里有很多HRBP的角色分析觀點，其實說到底總結下來也就是主流的這幾個：戰(zhàn)略合作伙伴、咨詢顧問、關系協(xié)調者、能力打造者、變革催化師。

1、戰(zhàn)略合作伙伴(Strategic Partner)

簡而言之，HRBP就是負責滿足部門/區(qū)域/業(yè)務模塊/國家戰(zhàn)略需求的合作伙伴，其職責主要表現(xiàn)在及時調整人力資源的戰(zhàn)略，以應對外界變化;根據(jù)服務對象的關鍵業(yè)績目標(Ke Performance Index，簡稱KPI)、短期目標、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務、在人員方面的挑戰(zhàn)等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計劃以及人員發(fā)展規(guī)劃等，為這些業(yè)績目標的實現(xiàn)提供人力資源方面的支持。

這里用徐升華先生第二本書《HRBP實戰(zhàn)案例·工具與方案》中“海爾創(chuàng)客模式”作為例子，海爾集團從1984年成立至今縱觀企業(yè)的的整個發(fā)展史，戰(zhàn)略發(fā)展和組織的不斷變革緊跟潮流甚至超前的創(chuàng)新能力，海爾從成立之初到目前已經(jīng)進行了五次大的戰(zhàn)略轉型階段，使這家公司在2014年歐睿國際的調查數(shù)據(jù)中顯示出了傲人的成績：調查顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并且，海爾冰箱、洗衣機、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。同年，海爾集團的全球營業(yè)額也突破了2007億元。我們不難發(fā)現(xiàn)在光鮮的數(shù)據(jù)背后是海爾人不斷變革創(chuàng)新的結果，海爾為了更好的在全球范圍內(nèi)吸引和保留一流人才在2015年海爾集團人力資源整合一流資源，設計開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才引入平臺“海爾創(chuàng)吧”，通過吸引一流人才，致力于為“海創(chuàng)匯”的創(chuàng)客提供全方位的人力資源服務。這是海爾人力資源為迎合擁抱企業(yè)戰(zhàn)略轉型做出反應的最佳案例。所以BP的角色職能之一也是重中之重就是戰(zhàn)略合作伙伴，所有的服務提供圍繞組織的戰(zhàn)略轉型。

2、 咨詢顧問(Consultant )

這里包括對于專業(yè)領域如人力規(guī)劃、招聘與配置、人才發(fā)展與保留等方面給予業(yè)務經(jīng)理相應的建議和咨詢;對各種緊急事件和投訴進行處理;對業(yè)務經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。是一個顧問的角色，顧問可能面臨突如其來的、非常規(guī)的各類人力資源管理問題，這個時候的業(yè)務經(jīng)理是絕對需要你的支持的，在人的管理方面你是老師，那么這里的問題可能是如何快速組建一個緊急項目所需要的高能力高素質人才、也可能是如何挽留住某業(yè)務部門內(nèi)某個骨干忽然接到的高回報、高度誘惑的同行業(yè)其他公司Offer帶來的跳槽之心等。這里需要的BP能力之前幾期內(nèi)容有說到，持續(xù)關注能力、應急能力等。

3、關系協(xié)調者(Relations coordinator)

組織運營過程中必然會出現(xiàn)各種各樣的矛盾，包括組織經(jīng)營者資源的投入、時間的投入等。有限的資源該如何去進行分配?這要協(xié)調好的。對HRBP來說，良好的溝通協(xié)調是促進組織發(fā)展的“良藥”。這里不限于人力資源管理領域，說白了BP就是需要做到大管家的角色，對內(nèi)部所有資源分配及沖突矛盾都負有協(xié)調及關系保持、維護的職責，做“人”的工作其實就是做關系的工作，這里跟組織行為學中相關理論是互相照應的。

4、能力打造者(Ability builder)

找到組織發(fā)展的“良藥”之后，接下來就要考慮組織人員能力的發(fā)展。能力發(fā)展包括兩個方面：一個是提升員工個人的能力;另一個是發(fā)展組織的能力。比如說房地產(chǎn)企業(yè)，因為傳統(tǒng)的銷售利潤低，準備發(fā)展電商，在互聯(lián)網(wǎng)上賣房，這個時候，那些做傳統(tǒng)業(yè)務的銷售員的能力還行嗎?不一定行。那么，我們就該把他們互聯(lián)網(wǎng)方面的能力提到能力打造計劃上來。

徐老師書中關于這個部分如是說“前一陣子和朋友談到平安集團的馬明哲先生，他為了搶灘二手車電商平臺準備了很多年。這個業(yè)務是平安集團之前從未涉足的，盡管有資源，但因為組織人才的能力還不夠，所以遲遲沒有開展。經(jīng)過多年的人才儲備，如今整個集團上上下下精通互聯(lián)網(wǎng)領域的人才比比皆是，整個組織的能力有了長足發(fā)展，二手車電商平臺也就自然而然地發(fā)展起來了。由此可見，沒有人才，再多的資本也無法讓組織發(fā)揮價值。這就需要以業(yè)務價值導向的商業(yè)思維，并使之成為組織的能力打造匠，去打造組織方面的能力和個人方面的能力，真正為組織創(chuàng)造商業(yè)價值。”

5、變革催化師(Change catalyst)

時代在變，組織也時時刻刻在發(fā)生變化，員工能力打造好之后，就應該在適當?shù)臅r機去推動組織的變革。10年前，提到電商，我們能想到的企業(yè)卻很少，但現(xiàn)在，電商不計其數(shù)，這就是時代的趨勢。作為HRBP，不能成為組織變革的阻礙者，而應與業(yè)務共舞、與時俱進，成為一名合格的變革催化師，去推動組織的變革并做好組織的變革管理。

四、HRBP匯報關系進化論?

HRBP的匯報關系這塊，前幾期內(nèi)容有跟大家去分享，小編自己目前的匯報關系是業(yè)務部門老大，也有另外一種是匯報關系是HR部門。前一種HRBP歸屬業(yè)務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務單元，在業(yè)務上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。

關于BP的匯報關系部分聯(lián)想集團的做法是值得借鑒：首先，根據(jù)職責重點明確HRBP的匯報關系，改變了以往都向業(yè)務部門負責人匯報的方式，像薪酬、考核方面的內(nèi)容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節(jié)，。其次，把區(qū)域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進服務。比如，把華東地區(qū)各地的HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進重點項目，并定期到所負責區(qū)域現(xiàn)場辦公，參加運營例會，加強與業(yè)務部門負責人的信息交流。

但是小編認為聯(lián)想的分職責重點來區(qū)別對待BP的匯報情況這種創(chuàng)造性的思路是很好的，但是細節(jié)方面還需要有調整，這里只是自己的看法，與大家分享，比如我認為薪酬、考核放在HR部門的情況下，第一、BP的薪酬由HR部門說了算。這個在現(xiàn)實中其實很多BP因為助力業(yè)務，真正做到業(yè)務伙伴、貢獻價值之后很多的BP都會得到業(yè)務部門利潤分成，所以薪酬放在HR部門顯然這個部分與BP自身的利益掛鉤，BP寶寶們會接受嗎?第二，考核放在HR部門的情況下，如果是三支柱體系不健全的組織，你HR部門高高在上，BP在業(yè)務一線，讓一群不接觸業(yè)務根本不了解BP工作內(nèi)容的崗位去考核BP，顯然說不通的。所以這個部分因組織三支柱環(huán)境而言，三支柱健全的情況下我認為可以嘗試COE、SSC、BP來互相評價工作價值貢獻也未嘗不可。COE、SSC來評價BP,BP、COE來評價SSC、SSC、BP來評價COE。因為他們的工作是互通的，工作流在三者之間是閉環(huán)循環(huán)的。只有他們更加掌握對方的反應能力、配合能力、協(xié)調能力及360度的表現(xiàn)。

那么小編認為：選、育、用、留四個方面，BP養(yǎng)成也就是培訓與發(fā)展，育的層面該由HR部門來負責，畢竟BP的能力基石是HR專業(yè)知識，那是工具，工具方面我們是要求足夠專業(yè)并且迭代有序、科學的，最好走在前沿建立壁壘也未嘗不可。用的層面顯然是業(yè)務部。選和留是HR部門和業(yè)務部門一起來完成更加科學，選拔標準中，業(yè)務部門參與進來會從業(yè)務敏感層面來給到專業(yè)建議。而HR部門會從軟硬能力、素質層面去做專業(yè)測評。這樣選拔的結果是相對科學的。留的層面同樣是HR部門和業(yè)務部門共同的責任，這里千年不變的道理，員工留在企業(yè)為的就是兩點：一、價值得到體現(xiàn)，二、回報(物質、非物質)。其他各類比如受尊重、榮譽感其實歸根結底都是價值得到體現(xiàn)后的衍生品，有價值體現(xiàn)這些都有了。所以價值體現(xiàn)需要在工作中，所以業(yè)務部門要給到舞臺?；貓蟛糠衷跇I(yè)務部門和HR部門的統(tǒng)一負責權限內(nèi)，需要共同來做好。綜上，BP的選、育、用、留需要HR部門和業(yè)務部門一起完成各有分工，BP在不同層面的匯報對象也不一樣，這樣更科學。

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