為什么大家都想做HRBP?傳統(tǒng)HR又如何轉型HRBP?

當今中國，各行各業(yè)都存在著轉型升級的壓力與機遇，如同“逆水行舟，不進則退”，HR的發(fā)展之路也不例外，相信很多HR都從業(yè)務部門聽到過這樣的評價：

“HR連業(yè)務的基礎知識、基本業(yè)務流程都不懂，怎么來幫助我們?”

“我看HR的工作就是安排任務以及收材料，他們就是‘二傳手’，還總是以‘公司的要求’為借口來壓我們”。

企業(yè)人力資源部通常劃分為若干功能模塊，并設專人負責，主要工作為建立體系制度、流程，使之成為公司的共項制度或政策，上級單位“牽頭”逐級向下推行，過程中常會出現(xiàn)在業(yè)務部門“無法落地”或“拒絕執(zhí)行”的尷尬局面。

業(yè)務部門覺得HR群體離業(yè)務太遠，往往以自己的需求確定開展工作的方式，根本不考慮業(yè)務部門的需求或者工作量，除了給業(yè)務工作增加負擔以外沒有任何實際價值，對于HR推行的制度或工作則是能應付就應付，不能應付就直接忽略或拒絕。

久而久之，對HR的不滿意逐漸堆積，甚至演變?yōu)椴徽J同乃至誤解，在業(yè)務部門眼中，和業(yè)務分離的HR“專業(yè)性”又能有多少價值呢?

近年來，HR成為業(yè)務伙伴已逐漸形成行業(yè)共識，也成為企業(yè)人力資源部未來的規(guī)劃發(fā)展方向。HRBP將在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮更重要的作用，其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識與技能結合業(yè)務需求，制定出業(yè)務適用的定制式“HR”方案，使之與業(yè)務更好地銜接，從根本上解決業(yè)務部門的難題和痛點，成為業(yè)務部門的好搭檔。

由此可見，HR的轉型之路勢在必行，而HRBP無疑是最佳方向。

一、HRBP轉型的“大環(huán)境”——資深HRCOE團隊作為掌舵手

HRBP是伴隨著企業(yè)人力資源發(fā)展而產(chǎn)生的，與其相伴而生的還有現(xiàn)代人力資源管理的“三支柱模型”，即人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)、人力資源老師中心(HR Center Of Expertise，HRCOE)和共享服務中心( HR Shared Service Center，HRSSC)。

企業(yè)無論規(guī)模大小，均可根據(jù)組織架構及業(yè)務設置來組建適宜的“HR三支柱”式人力資源管理服務隊伍，應用相關理論知識來提升人力資源的工作效率，而其成功的關鍵就在于是否有精通理論且資深的HRCOE團隊作為掌舵手和后盾，它決定著企業(yè)HRBP推行工作是順利開展還是流于形式。

HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關聯(lián)，從戰(zhàn)略前瞻與業(yè)務研發(fā)的角度確保HR始終站在戰(zhàn)略前沿，通過各種人力資源工具的使用和方法論的實施，給予政策支撐，并逐步引導HRBP走上正確的職業(yè)道路，建立滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需求的HRBP隊伍。

筆者曾供職的某大型國企及某民營私企剛好是兩個典型案例，前者以事業(yè)部型組織機構借助人力資源領域資深老師團隊的力量，成功在集團內(nèi)部推行了HRBP，作為集團下屬事業(yè)部二級單位的一名普通HR也直接受益于此項工作成果，可見其HRCOE團隊的專業(yè)程度;后者主要優(yōu)勢則是身處一線城市，在HRBP引入初期就受到其先進理念的直接影響和沖擊，可內(nèi)部推行卻因HRCOE專業(yè)欠缺而流于形式，HRBP人員雖然深入業(yè)務部門開展工作，卻在繁忙的工作中淪為部門的內(nèi)勤助理，僅改變了組織架構和職位名稱，內(nèi)里依舊是傳統(tǒng)HR的工作模式。

二、HRBP轉型必經(jīng)的修煉之路——面臨的挑戰(zhàn)與壓力

(一)HRBP需要明確角色定位及自身價值

傳統(tǒng)HR扮演著專業(yè)模塊開發(fā)與執(zhí)行的角色，從專業(yè)管理角度出發(fā)的工作思維更關注事務性工作的質(zhì)量，面向公司內(nèi)部所有部門，就像“公共服務”，思路上更注重“職能導向”，但這種思路規(guī)劃出來的HR工作很可能滿足不了業(yè)務需求，甚至會成為業(yè)務工作的桎梏。

HRBP區(qū)別于傳統(tǒng)HR最明顯的特點就是注重“業(yè)務需求導向”的工作思維模式，以業(yè)務需求、痛點及外部宏觀環(huán)境為出發(fā)點，再由外而內(nèi)地對HR工作進行規(guī)劃，就像“私人訂制”，屬于主動性工作，需要多技能地整合資源去解決問題，關注更多涉及業(yè)務部門人員管理的前瞻性、策略性工作。

HRBP的角色定位需要根據(jù)面向客戶的不同或者組織發(fā)展階段的不同進行靈活調(diào)整：例如面向業(yè)務部門是戰(zhàn)略合作伙伴，面向員工是員工關系管理者，面向組織變革則是變革推動者;HRBP在組織發(fā)展初期應以員工關系管理者、HR方案解決者及企業(yè)文化傳播者這幾個角色定位更為重要，而戰(zhàn)略合作伙伴及變革推動者的角色定位的重要性要低一些。

HRBP是聯(lián)系業(yè)務部門和HRCOE的重要紐帶，深入業(yè)務，發(fā)現(xiàn)因“人力資源”運轉不暢而影響業(yè)務工作質(zhì)量和效率的問題，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解決這類問題，將人力資源和商業(yè)需求結合在一起，最終達到或超越業(yè)績目標，這樣的工作成果即為驗證HRBP自身價值的最好證明。

(二)HRBP必備的知識、經(jīng)驗、核心素質(zhì)及能力

角色定位與價值期望決定工作方向及工作目標，清晰量化的工作目標決定工作職責，那么，產(chǎn)生高績效的崗位工作需要HRBP具備哪些關鍵要素呢?

1、深厚的專業(yè)知識儲備：

HRBP候選人既可以是資深HR，也可以是業(yè)務部門的核心骨干，因為人力資源專業(yè)知識與業(yè)務專業(yè)知識就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。

針對人力知識，傳統(tǒng)HR轉型中仍需不斷加深對各模塊的知識儲備和專業(yè)度修煉;針對業(yè)務知識，則需要HR深入業(yè)務部門從基礎開始修煉，從掌握業(yè)務術語及基礎數(shù)據(jù)，到能有效理解企業(yè)的業(yè)務目標(年度、季度、月度)、各項重要業(yè)務數(shù)據(jù)，最終能以戰(zhàn)略發(fā)展的目光審視企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和人才地圖，這將是一個相當艱辛的修煉之路。

除此以外，HRBP還需要對財務知識、企業(yè)運營管理知識、心理學知識、行業(yè)政策及法律法規(guī)的內(nèi)容有一定的掌握和了解，便于滿足HRBP在不同角色定位上開展工作的需要。

2、資深的行業(yè)經(jīng)驗：

想要步上HRBP的發(fā)展之路，首先要認同所在企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，其次是從事HRBP的意愿，同時這也意味著在某一行業(yè)內(nèi)對行業(yè)知識、各項資源的積累及對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的把握有著較長時間的沉淀，認同并堅信此行業(yè)的發(fā)展前景，而行業(yè)層面的經(jīng)驗之談就是HRBP轉型必備的要素之一。

此外，HRBP還要具備一定的業(yè)務敏感度，通過對行業(yè)發(fā)展情況、政策法規(guī)的了解和分析，甚至僅通過一組業(yè)務數(shù)據(jù)的分類整合就能接收到異常信息，分析到即將會發(fā)生的一系列連鎖反應，從而在人力資源角度提前規(guī)避。

3、核心素質(zhì)能力：

“能力決定行為，行為體現(xiàn)能力”，員工在崗位上產(chǎn)生高績效工作成果對應著所需的各項能力要求，每項能力則需通過各項關鍵行為來體現(xiàn)。那么，對于HRBP這樣的關鍵崗位，需要具備哪些核心素質(zhì)能力呢?

對于廣泛的不同的客戶群體，要具備靈活的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力，與客戶建立最基本的信任感，確保溝通過程的順暢;

對于人力和業(yè)務雙重專業(yè)知識，要具備極強的學習能力、理解能力及應用所學的能力，確保在深入業(yè)務解決問題時足夠專業(yè);

對于不同客戶群體在不同階段的不同需求，要具備系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，注重結果導向，區(qū)分主要矛盾及需求，充分發(fā)揮HRBP的伙伴作用。

三、HRBP的職業(yè)生涯發(fā)展

社會發(fā)展至今，已成為一個專業(yè)化的社會，專業(yè)人才受到各大企業(yè)的青睞越來越多，在某個行業(yè)內(nèi)一如既往地積累和磨煉數(shù)年，憑借自身的專業(yè)優(yōu)勢成為稀缺的專業(yè)化人才，提升職場上的職業(yè)競爭能力。比起傳統(tǒng)HR來說，HRBP在這方面顯然更具優(yōu)勢。

HRBP需要特定的素質(zhì)與能力才能勝任，能順利完成轉型的HRBP必然都是行業(yè)內(nèi)的精英人員，具備資深的專業(yè)能力和經(jīng)驗，同時在轉型過程中系統(tǒng)修煉了運營管理和戰(zhàn)略管理等一系列高管人員必備的核心能力，所以HRBP的職業(yè)生涯發(fā)展更為廣闊：從專業(yè)領域來說可以往HRCOE或者業(yè)務部門資深老師方向發(fā)展;從管理領域來說可以往人力資源總監(jiān)或業(yè)務部門總經(jīng)理方向發(fā)展;從HRBP領域來說可以往經(jīng)理級HRBP及戰(zhàn)略HRBP方向發(fā)展。

而在此之前，則需要HRBP靜下心來在基層崗位上沉淀很久，反復自我修煉，在實現(xiàn)組織目標的過程中逐漸收獲職業(yè)生涯的點滴積累，直至量變累積到足夠產(chǎn)生質(zhì)變的那一刻。

而傳統(tǒng)HR相比HRBP來說，職業(yè)發(fā)展通路方面受到HRBP的影響，限制較多，如果不能轉型成HRBP，那么比較直接的就是HRSSC，從人力資源專業(yè)深度上進行開發(fā)和研究，從事的依然是事務性工作，很難在管理層面有所超越。

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