HRBP視角下人力資源組織結(jié)構的改進

1996年托馬斯·斯圖沃特在《財富》雜志刊登專題文章建議企業(yè)炸掉人力資源部，文章指出人力資源部80%的工作是日常的行政事務，完全可以由其他員工代為完成，并且這個沒有任何貢獻的部門還經(jīng)常對其他部門指手畫腳。這一論點的提出在人力資源管理領域引發(fā)深遠思考，掀起了人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的熱潮。在這樣的管理背景下，1997年美國密歇根大學教授戴維·尤里奇首次提出了人力資源業(yè)務伙伴(Human Resource Business Partner簡稱HRBP)這一概念。

一、HRBP定義及應用現(xiàn)狀

尤里奇認為人力資源部應該像企業(yè)一樣去運營，依據(jù)客戶需求來提供服務。羅賓遜夫婦認為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴的工作是：能夠和客戶合作，從業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標出發(fā)，一起去定義組織業(yè)務需求、績效需求、工作環(huán)境需求和能力需求，并緊密圍繞這四種需求展開工作。因此人力資源業(yè)務伙伴是企業(yè)派駐到業(yè)務單元或事業(yè)部的人力資源管理者，主要職責是促進人力資源管理體系與政策的落地與推廣、協(xié)助業(yè)務經(jīng)理處理人才規(guī)劃發(fā)展、能力素質(zhì)構建培養(yǎng)等戰(zhàn)略性人力資源問題。人力資源業(yè)務伙伴除必須具備精深的專業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗外，還必須了解業(yè)務，從業(yè)務角度出發(fā)解決人力資源問題。

17年來，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索，中國的華為、聯(lián)想、阿里巴巴等本土企業(yè)也紛紛引入，嘗試對人力資源進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。據(jù)統(tǒng)計，在我國約有129家企業(yè)實施HRBP，多集中于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其中外商獨資企業(yè)占42.7%，且員工規(guī)模多在10000人以上，私營企業(yè)占比30%，員工規(guī)模稍小。但遺憾的是這些企業(yè)中有92%沒有明確界定HRBP工作職責。很多企業(yè)僅僅在業(yè)務部門安排了一個HRBP職位，與人力資源部對接所有相關工作，由此可以看出很多企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性，也試圖引入先進的管理理念，但在實踐中多是換湯不換藥。

根據(jù)調(diào)查顯示，有53%的公司認為他們推行的HRBP不成功。究其原因，不可忽略的一點是企業(yè)現(xiàn)行的人力資源組織結(jié)構不能滿足HRBP的運作要求，甚至成為變革的障礙和阻力。

二、現(xiàn)行人力資源組織結(jié)構的缺陷

1.傳統(tǒng)的組織結(jié)構使人力資源深陷事務性工作

大多數(shù)企業(yè)人力資源部門的組織結(jié)構仍然保持傳統(tǒng)的劃分方式，即按照工作內(nèi)容劃分為招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系等幾大塊，所有工作分散開來，每一模塊都承擔著政策制定、監(jiān)督實施及事務性工作，并且從集團總部到業(yè)務單元層層復制，使整個人力資源體系機構臃腫重復，人員冗余低效。很多人力資源管理者疲于應付各種日常事務和突發(fā)事件，無暇從戰(zhàn)略角度為業(yè)務部門提供差異化的服務，出臺的管理措施多為職能細分后的分散產(chǎn)品，而非現(xiàn)實需要的綜合解決方案，人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

2.HRBP崗位在組織架構中位置不清晰

HRBP是聯(lián)接業(yè)務和人力資源的橋梁，它能否發(fā)揮巨大的戰(zhàn)略作用，與企業(yè)是否提供相應的平臺有一定關系，而這個平臺一定程度上取決于這一崗位在組織架構中的地位。通常HRBP在組織架構中有兩種劃歸方式。一種是事業(yè)部式，HRBP崗位隸屬業(yè)務部門，只得到人力資源部門的專業(yè)支持，但不受其約束，這種方式使得HRBP貼近業(yè)務一線，但是由于受業(yè)務部考核，往往會成為業(yè)務領導的應聲蟲。甚至當業(yè)務需求與人力資源規(guī)則發(fā)生沖突時，傾向于業(yè)務部門。聯(lián)想曾在實踐中出現(xiàn)過類似的問題，最初這一崗位由業(yè)務部門進行招聘、考核，導致HRBP對人力資源部布置的工作不積極，甚至漸漸遠離，逐漸失去了其在業(yè)務部和人力資源部之間的專業(yè)和中立地位。

另一種是HR代表式，即總部統(tǒng)一派遣HRBP進入業(yè)務單元，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理開展相關的人力資源工作。這種方式雖然保持了HRBP與人力資源部門的聯(lián)系，但是往往不能取信于業(yè)務部門而遭排斥。事實上不同的劃歸方式，決定了HR能否最大程度上發(fā)揮其戰(zhàn)略作用，成為真正的業(yè)務伙伴，提供靈活、有針對性的人力資源建議和服務。

3.集團管控力度弱，子公司HR水平差異大

目前，HRBP模式多應用于規(guī)模較大的企業(yè)集團中，他們對人力資源的管理多采用直線職能制，即各子公司分別設立人力資源部，對接總部的人力資源部門?？偛肯掳l(fā)通用性政策指令，各子公司貫徹執(zhí)行。由于總部離業(yè)務一線較遠，所以制定的政策往往不能貼合業(yè)務實際。同時各子公司獨立運作，缺乏橫向溝通渠道，資源共享性差，每家子公司的人力資源管理水平完全取決于當?shù)貜臉I(yè)人員水平，管理能力差異較大。

三、人力資源組織結(jié)構的構建

本文以尤里奇提出的人力資源部門的四種角色為理論支撐，重新設計人力資源組織結(jié)構，改變傳統(tǒng)以職能為單位的劃歸方式，將人力資源部門劃分為HR共享服務中心、人力資源業(yè)務伙伴、HR老師中心、文化政委四大模塊，以發(fā)揮整合資源、貼合業(yè)務、配合戰(zhàn)略、價值觀凝聚的重要作用。

1.戴維·尤里奇理論基礎

戴維·尤里奇在提出人力資源業(yè)務伙伴這一概念的同時界定了人力資源部門的四種角色和四項產(chǎn)出成果。

2.人力資源組織結(jié)構重建

通過對人力資源組織結(jié)構的再設計，使以傳統(tǒng)職能劃分的組織結(jié)構轉(zhuǎn)變?yōu)橐晕幕癁闋恳⑷{馬車為驅(qū)動的面向業(yè)務客戶的新型組織結(jié)構。

在重建后的人力資源組織結(jié)構中，集團總部人力資源包含四個模塊，共享服務中心、業(yè)務伙伴、老師中心和文化政委。而業(yè)務組的人力資源只保留基層對接人員，協(xié)助共享服務中心整理員工信息。相鄰區(qū)域業(yè)務組的HRBP集中辦公，隸屬于總部HRBP管理，同時獲得老師中心和文化政委的援助支持。在協(xié)助業(yè)務組解決人力資源專業(yè)問題的同時，承擔起文化宣貫的重要責任。

(1)搭建HR共享服務中心，應對事務性工作。為使人力資源部門從繁復的基礎勞動中解脫出來，必須基于戰(zhàn)略需求重構人力資源結(jié)構和流程，由此基于E-HR的共享服務中心結(jié)構應運而生。共享服務中心由集團總部統(tǒng)一搭建管理，主要負責員工入離職手續(xù)、檔案管理、薪酬福利發(fā)放等基礎性工作。通過標準化的操作流程，整合各子公司員工信息、統(tǒng)一管理、共享平臺，不僅使人力資源管理者脫離事務性工作，彌補地區(qū)管理水平差異，同時集團總部更加貼近業(yè)務一線，及時掌握各子公司人力資源狀況，加強集中管控。對于各子公司原有人力資源部門可以根據(jù)業(yè)務規(guī)模進行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和HRBP一同負責子公司人力資源相關工作，各司其職。

(2)設置HRBP崗位，推動組織變革。為了讓人力資源部門真正成為企業(yè)發(fā)展的助推器，必須設立一支既懂業(yè)務又懂人力資源的HRBP團隊，真正將業(yè)務與管理捆綁在一起。HRBP的主要任務是解決業(yè)務實際問題，包括人才梯隊培養(yǎng)、人力資源政策在業(yè)務部門的落地、協(xié)助業(yè)務部門決策等，充當顧問和客戶經(jīng)理的角色，提供咨詢服務和一攬子解決方案。為了保持HRBP的中立性，可以借鑒聯(lián)想公司的做法，首先HRBP崗位在組織結(jié)構中歸屬總部管理，防止成為業(yè)務部門的后勤補充;其次在地域上，相鄰幾個區(qū)域HRBP集中辦公，共同探討管理問題、推進重點項目，同時定期參與業(yè)務會議、活動等保持與業(yè)務部門的緊密聯(lián)系和溝通;最后提高招聘門檻，不僅要求資深的HR背景，還要具備業(yè)務知識和商業(yè)意識，保證人力資源專業(yè)度和與業(yè)務經(jīng)理對話的資格。

(3)組建HR老師中心，提供戰(zhàn)略咨詢。HR老師中心主要負責戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，為HRBP提供強大的專業(yè)支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業(yè)知識和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，與HRBP一道協(xié)助業(yè)務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見。

(4)增設政委體系，保證文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特別提出培養(yǎng)敬業(yè)團隊這一產(chǎn)出成果，但在實踐中這一點經(jīng)常被忽略。企業(yè)只注重三駕馬車的業(yè)務驅(qū)動功能，而忽視了價值觀灌輸?shù)姆较蛑敢芰?。和諧的組織環(huán)境、統(tǒng)一的團體思維和良好的文化凝聚力是企業(yè)飛速發(fā)展的強大助力。阿里巴巴在人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，強調(diào)HRBP的文化宣導作用，即派出既懂業(yè)務又代表公司文化的人進入業(yè)務一線，擔任政委一職，目的就是防止企業(yè)壯大而帶來的文化稀釋，保證公司特色價值觀的傳承。阿里巴巴為政委賦予了相當大的權力，在業(yè)績考核、薪酬晉升中都有絕對的話語權，保證了文化在實踐中的落地。

綜上所述，HRBP視角下重塑的人力資源組織結(jié)構，使基礎事務集中處理，發(fā)揮規(guī)模效應，降低管理成本。同時使人力資源管理者有更多的精力貼近業(yè)務一線，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)價值增值。

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