2014咨詢工程師《組織與管理》考點:工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

　　2014咨詢工程師(投資)報考專題　

　　工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式

　　一、職能式

　　(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)：各職能部門負責人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，項目經(jīng)理可能是某位副總或職能部門負責人。

　　(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　(1)項目團隊中各成員無后顧之憂。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。(3)當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。(4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。(5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。 (三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點 ：(1)項目管理沒有正式的權(quán)威性。(2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 (3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。(4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。 (5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。

　　二、項目式

　　(一)項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

　　(二)項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：(1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。 (2)團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外。(3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。 (4)項目管理指令一致。 (5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。 (6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。

　　(三)項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點： (1)容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。(2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。(3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。(4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。(5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費;同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

　　三、矩陣式

　　(一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。

　　根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

　　1.弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。

　　2.強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)：有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。

　　3.平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)

　　這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負責人與公司領導之間做出平衡與調(diào)整。

　　(二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　(1)團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。

　　(2)團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。

　　(3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

　　(4)提高了工作效率與反應速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

　　(5)相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。

　　(6)在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

　　(三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點： (1)項目管理權(quán)力平衡困難。(2)信息回路比較復雜。(3)項目成員處于多頭領導狀態(tài)。

　　四、復合式

　　五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

　　(一)項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化

　　組織類型

　　項目特點職能式矩陣式項目式

　　弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式

　　項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大

　　全職人員在項目團隊中的比例幾乎沒有0―25%15%―60%50%―95%85%―100%

　　項目經(jīng)理的責任兼職兼職專職專職專職

　　項目負責人實際扮演的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理

　　項目行政人員兼職兼職兼職專職專職

　　(二)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

　　1.管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因

　　(1)項目主客觀條件發(fā)生變化。(2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變。(3)實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。

　　2.各類組織結(jié)構(gòu)形式的適合條件：小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式;而工作周期長、專業(yè)復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　3.項目組織再造的原則 在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點： (1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。(2)避免因人調(diào)整組織設置。(3)維護客戶利益。當組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務為第一原則。(4)處理好調(diào)整的時機問題。(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

　　調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。