2021咨詢工程師《組織管理》預(yù)習(xí)題（35）

1.工程項目綜合管理過程不包括( )。

A.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 B.計劃的變更控制 C.計劃的制訂 D.計劃的實施

2.進(jìn)度績效評價的評價指標(biāo)計算結(jié)果為 SV<0;SPI<1，則績效評價結(jié)論( )。

A.費(fèi)用按計劃投入 B.進(jìn)度比計劃拖后 C.進(jìn)度比計劃提前 D.進(jìn)度按計劃進(jìn)行

3.《國務(wù)院關(guān)于實行最嚴(yán)格水資源管理制度的意見》(國發(fā)[2012]3 號)，確立水功能區(qū)限制納污紅線，到 2030年主要污染物入河湖總量控制在水功能區(qū)納污能力范圍之內(nèi)，水功能區(qū)水質(zhì)達(dá)標(biāo)率提高到( )以上。

A.80% B.85% C.90% D.95%

4.把項目的可交付成果劃分為較小的、更易管理的多個單元，是工程項目組織與管理中的( )。

A.范圍計劃 B.范圍變更 C.范圍界定 D.范圍控制

5.按照 FIDIC 合同條件，進(jìn)行變更工作的估價的前提之一是( )。

A.業(yè)主提出變更工程價款的報告 B.業(yè)主將其對變更工作索取額外費(fèi)用意圖通知咨詢工程師

C.業(yè)主將其改變費(fèi)率的意圖通知承包商 D.咨詢工程師將其改變費(fèi)率的意圖通知承包商

6.范圍變更控制任務(wù)不包括( )。

A.確認(rèn)范圍必須變更

B.對造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變化給項目帶來益處

C.當(dāng)變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理

D.變更令必須列出變更費(fèi)用額

7.某項目的投標(biāo)總價為 3500 萬元，投標(biāo)保證金不得超過( )萬元。

A.50 B.70 C.80 D.90

8.某公司為縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費(fèi)用，應(yīng)采取( )的方法。

A.減少管理幅度、增加管理層次 B.減少管理層次、增加管理幅度

C.增加管理幅度、增加管理層次 D.減少管理層次、減少管理幅度

9.屬于項目式組織結(jié)構(gòu)缺點的是( )。

A.項目團(tuán)隊成員不易產(chǎn)生成就感 B.易使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念

C.項目發(fā)展空間易受到限制 D.項目管理沒有權(quán) 威性

10.下列建立項目管理組織的步驟，正確的先后順序是( )。①確定項目工作內(nèi)容;②確定合理的項目目標(biāo);③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;④確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容。

A.①-②-③-④ B.②-①-③-④ C.②-①-④-③ D.①-②-④-③

參考答案

1.A

【解析】工程項目綜合管理包括工程項目綜合管理計劃的制訂、計劃的實施、變更控制。

2. B

3.D

【解析】《國務(wù)院關(guān)于實行最嚴(yán)格水資源管理制度的意見》(國發(fā)[2012]3 號)，確立了水資源開發(fā)利用控制紅

線，到 2030 年全國用水總量控制在 7000 億 m³以內(nèi);確立用水效率控制紅線，到 2030 年用水效率達(dá)到或接近

世界先進(jìn)水平，萬元工業(yè)增加值用水量(以 2000 年不變價計，下同)降低到 40m³以下，農(nóng)田灌溉水有效利用系

數(shù)提高到 0.6 以上;確立水功能區(qū)限制納污紅線，到 2030 年主要污染物入河湖總量控制在水功能區(qū)納污能力范

圍之內(nèi)，水功能區(qū)水質(zhì)達(dá)標(biāo)率提高到 95%以上。

4.C

【解析】工程項目范圍界定——就是為了交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，把項目的可交付成果(一

個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。

5.D

6. D

【解析】范圍變更控制任務(wù)是：①確認(rèn)范圍必須變更;②對造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變化給項目帶來益處;③當(dāng)變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理。

7. B

【解析】投標(biāo)保證金不得超過項目估算價的 2%，且最高不得超過 80 萬元人民幣。

8. B

【解析】擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，①縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方

面所付出的時間和費(fèi)用;②縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;③但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，①相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時間與費(fèi)用都會增加;②由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;③辦事效率降低。

9. B

【解析】項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點：

(1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。

(2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。

(3)項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。

(4)項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。影響項目的后期工作。

(5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi);同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

10. C

【解析】項目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：

1.確定合理的項目目標(biāo);2.確定項目工作內(nèi)容;3.確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容;4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;5.工作崗位與工作職責(zé)確定;6.人員配置;7.工作流程與信息流程;8.制訂考核標(biāo)準(zhǔn)。

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