《組織與管理》工程項目的管理模式

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　　工程項目的管理模式：

　　一、傳統(tǒng)的管理模式：設(shè)計-招投標(biāo)-建造模式，核心組織為業(yè)主-咨詢工程師-承包商。

　　從業(yè)主方看，傳統(tǒng)的項目管理模式的優(yōu)缺點如下：

　　優(yōu)點：(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉; (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更; (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程; (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

　　缺點：(1)項目設(shè)計—招投標(biāo)—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制; (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高; (3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠; (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

　　二、工程總承包項目管理模式

　　1.設(shè)計，采購、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交鑰匙總承包

　　2.設(shè)計—施工總承包(Design—Build)

　　如果業(yè)主提出變更，代價非常大。

　　3.設(shè)計—管理總承包(Design—Manage)

　　根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計—采購總承包(E—P)、采購—施工總承包(P-C)等方式。

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　　三、由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理的模式

　　1.項目管理服務(wù)(ProjectManagement，PM)模式：指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準(zhǔn)備和實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。

　　2.項目管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式

　　項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大;增加了管理費。

　　3.建筑工程管理模式(ConstructionManagementApproach，以下簡稱CM模式)

　　建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速軌道方式(FastTrackMethod)，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式(SequentialConstructionApproach)不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人(ConstructionManager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工?？s短周期，提前投產(chǎn)，設(shè)計變更較少，分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高。

　　4.“代建制”模式：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，通過招標(biāo)等方式， “代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防;市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種。

　　(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建人代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

　　(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。

　　從工程項目的代建階段來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

　　(1)全過程代建。即委托人根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)代建人，由代建人根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。

　　(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。 1)前期代建。由投資人委托或招標(biāo)選擇前期代理人，協(xié)助編制可行性研究報告，負(fù)責(zé)組織可研報告的評估，完成報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實設(shè)計單位，取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。 2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

　　四、公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式

　　1. BOT建造一運營一移交(Build—Operate—Transfer)方式：

　　BOT有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”(Concession)方式， BOT是一種有限追索權(quán)的項目融資(Limited—recourseProjectFinancing)方式，引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer)建造—擁有—運營—移交;BOO(Build—Own—Operate)建造—擁有—運營;BLT(Build—Lease—Transfer)建造—租賃—移交;BT(Build—Transfer)建造—移交等十余種。

　　2.PFI/PPP：PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。PFI大體上可以分為三類：

　　(1)私營部門經(jīng)濟(jì)上自立的項目(Free—standingProjects)。公共部門從規(guī)劃的角度確定對項目的要求，并向私營部門授予特許經(jīng)營權(quán)。私營部門完全依賴向使用者的收費回收投資、賺取利潤，項目最終是否移交政府取決于采用BOT或BOO的方式。

　　(2)合資經(jīng)營(JointVentures)。公共部門和私營部門共同出資、分擔(dān)成本，其中公共部門的出資方式可以包括提供特許貸款(ConcessionaryLoans)、參股、固定資產(chǎn)人股等，或上述方式的結(jié)合。私方伙伴通過競爭方式產(chǎn)生，對項目擁有主導(dǎo)控制權(quán)。向使用者收費。

　　(3)向公共部門出售服務(wù)(Servicessoldtothepublicsector)。由私營部門融資、建成項目并提供服務(wù)，費用補償(包括成本和利潤)依靠向公共部門的收費。

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