人力資源案例:如何領導另類的怪才和極客們

　　怎么調動人的積極性，怎么鼓勵他犯錯誤，這是很關鍵的。而要激勵極客和怪才們，就要：賦予工作非凡的意義、說明項目的重要性、引導事業(yè)、項目化、啟動外部競爭、促進互相依賴、控制群體規(guī)模、平衡項目團隊資源和間歇性地提供免費食品。

　　要避免以下的做法：將極客排除在決策過程之外，在他們技術至上的世界觀中，沒有他們的咨詢就做出好的決策，過多的監(jiān)督，會讓他們感到不信任或者是缺少信心的標志;只重任務不重目標，會讓他們的熱情就像自動售貨機上出售的飲料，冷冰冰的;不合格的評價在追求公平的極客和怪才們看來，會引起他們的不滿;還有：有失偏頗的外在激勵、隨意規(guī)定的期限和組織不關心等等。

　　先來做個測驗吧：

　　知道從注冊域名到Internet如何工作的所有知識;

　　他的電腦顯示器比你的電視機的屏幕還大な如果你有電視機的話;

　　有超過一臺的電腦，而且都一直開著;

　　使用文本編輯器，而不是字處理軟件來回所有的信件;

　　領導和權力對他而言就是誰擁有更多的知識，而不是等級差別;

　　他們不愿意花時間和你多說話，而寧愿去上網……

　　你是這樣的人嗎?如果不是的話，你所領導的公司里有這樣的人嗎?如果答案還是“NO”的話，在Geek(極客)和Maverick(怪才)們的眼里，你的公司大概不是來自火星，就一定是來自恐龍時代。

　　盡管在500強的榜單中，依靠吃資源飯的陳年老店不少，但是諸如通用電氣、三星這類技術派，堪稱極客精神化身的蘋果和Google，則越來越成為500強的骨干，代表著未來企業(yè)的走向。

　　令管理者頭痛的一群人

　　極客和怪才這個標簽常常貼在了那些才華橫溢的電腦高手、技術天才的頭上。

　　“新世紀似乎越來越缺乏讓人興奮的事情了”，這是《滾石》雜志2003年增刊號上的一番感慨。無疑擁有極客和怪才們則是讓一家公司產生興奮和創(chuàng)新活力的最強動力。但不可否認的是，他們也往往是最讓公司的管理者們頭痛和不知所措的一群人。

　　這些頭上貼著標簽的家伙們，在組織中卻往往與公司主流思想文化和多數人的行為規(guī)則顯得有些格格不入。他們可能會以憤世嫉俗的眼光看待自己和領導的關系，不那么輕易接受領導的命令，他們有著自己的價值觀和衡量標準，傳統(tǒng)的激勵機制在他們那里似乎失效。他們也會游離于組織內部系統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新體系之外、進行著讓人摸不著頭腦的地下活動。但他們本身對技術、產品和流程擁有淵博知識，往往是公司有價值的創(chuàng)新思想和難題的解決者。不僅在新產品和新服務的創(chuàng)造性過程中，而且在這

　　些產品和服務的具體生產過程中，他們都是必不可少的角色。

　　對于何如衡量一個公司是否具備了創(chuàng)新的條件和氛圍，金蝶的老總徐少春曾經很通俗地講過л創(chuàng)新還是要回歸到人，人是這里頭最重要的主題，怎么調動人的積極性，怎么鼓勵他犯錯誤，不怕犯錯誤，這是很關鍵的。公司招募的怪才和極客們，他們的做事習慣和大家不一樣，風格和大家不一樣，只要不是違法亂紀，他在企業(yè)里頭干任何事情都感覺沒有約束的話，這個企業(yè)就已經具備了創(chuàng)新的條件。

　　理解才能產生力量

　　“知識就是力量”，這句老掉牙的俗語如今不一定正確了。極客和怪才們掌握著知識，但領導不好，就產生不了力量。因此，美國的保羅?格萊恩在《駕御極客》一書中，想讓大家銘記的是“理解就是力量”。

　　他告訴人們，領導極客和怪才群體和領導傳統(tǒng)的組織有很大的不同。一旦做得不好，很容易消弱極客和怪才們的熱情。他警告領導者們，要避免以下的做法：將極客排除在決策過程之外，在他們技術至上的世界觀中，沒有他們的咨詢就做出好的決策，肯定不是一件受歡迎的事情;過多的監(jiān)督，會讓他們感到不信任或者是缺少信心的標志;只重任務不重目標，會讓他們的熱情就像自動售貨機上出售的飲料，冷冰冰的;不合格的評

　　價在追求公平的極客和怪才們看來，會引起他們的不滿;其他的還包括：有失偏頗的外在激勵、隨意規(guī)定的期限和組織不關心等等。

　　而要激勵極客和怪才們，格萊恩給出的辦法是：賦予工作非凡的意義、說明項目的重要性、引導事業(yè)、項目化、啟動外部競爭、促進互相依賴、控制群體規(guī)模、平衡項目團隊資源和間歇性地提供免費食品。

　　一個組織要想成功創(chuàng)新，可以依賴兩種形式，一種是“理性的管理，建立創(chuàng)新體系”;另一種是“思想的最大自由”。如何解決這一對管理中的基本矛盾命題，如何去尋找兩者之間的平衡，這將是最終的“創(chuàng)新之道”。

　　典型案例

　　三星之奇兵制勝

　　孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。”意思是說戰(zhàn)爭，總是以“正兵”合戰(zhàn)，以“奇兵”取勝。而市場競爭中的“出奇制勝”之道往往就在于敢使用極客與怪才。

　　被譽為全球第一職業(yè)經理人的杰克?韋爾奇在參觀完三星設在韓國的人力開發(fā)院之后曾感慨：三星已經走在了人才培養(yǎng)的前面。其實，韓國三星集團的“人才經營”新戰(zhàn)略注重吸納“天才”，善用“個性”人才，敢用奇才、怪才，他們將掌握“天才”或“天才級”人才看做人才戰(zhàn)略的首位。三星一直堅持在不同部門大膽任用多種類型的人才，他們高薪請進來的軟件

　　方面的老師們并不像人們想象的那樣來自名牌大學，其實他們絕大部分都沒有接受過正規(guī)的大學教育。他們在電子一條街搞點兒組裝電腦、編程等副業(yè)打“野戰(zhàn)”，居然漸漸打出了名氣，有些甚至成為“黑客”或編程高手。

　　而在人才任用和提拔上，公司常常做出看似“出人意料”的決定，果斷起用曾經或時下人們眼中的“小人物”、“小職員”，甚至有“劣跡”的員工。三星努力在公司內部營造開放性的創(chuàng)新氛圍，鼓勵員工擺脫陳舊的工作和思維模式，向上級大膽提出自己的設想及建議;同時鼓勵員工在公司內部成立各種興趣小組，并相應建立各種獎勵制度，這些興趣小組的很多建議、發(fā)明、研究成果為公司創(chuàng)造了不小的收益。

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