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人力資源管理師:寬帶績效的應(yīng)用原則

更新時間:2015-12-09 17:52:46 來源:|0 瀏覽0收藏0

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  每年制定經(jīng)營目標(biāo)時,企業(yè)都會被高管年度經(jīng)營目標(biāo)困擾一番,尤其對于那些屬于新興市場,或者業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、受市場環(huán)境影響較大的行業(yè),情況尤為激烈;而年終時,企業(yè)似乎又早預(yù)料到業(yè)績目標(biāo)不合理,就視情況給每位高管塞個紅包,績效考核辦法似有實無,甚至可能引起高管離職。

  下面將解釋為何在傳統(tǒng)考核辦法下,業(yè)績指標(biāo)制定經(jīng)常不合理的原因,并介紹一種新的高管年度業(yè)績指標(biāo)的制定辦法,這種方法可在一定程度上消除業(yè)績指標(biāo)制定的不合理性,因理念與“寬帶薪酬”有相似之處,暫稱之為“寬帶績效”。

  傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)制定方法的弊病

  傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績指標(biāo)時,通常會設(shè)定保本目標(biāo),基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)三項,保本目標(biāo)決定高管能否獲得績效薪酬,基本目標(biāo)決定高管可得績效薪酬的比例,奮斗目標(biāo)決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因,保本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)在大多數(shù)企業(yè)其實形同虛設(shè),比如完不成保本目標(biāo)的高管,可能早就辭職或下臺;完成業(yè)績指標(biāo)的高管在企業(yè)中非常少,能完成奮斗目標(biāo)的企業(yè)高管更是鳳毛麟角,不說也罷。這里只考慮通常情況下,高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目標(biāo)與奮斗目標(biāo)之間的區(qū)間)。

  傳統(tǒng)方法中,高管實際所得績效薪酬以是否完成業(yè)績目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)計算,段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準(zhǔn)計算獎金。而且,一般情況下,企業(yè)為強化激勵,后者的獎勵幅度要比前者大許多。

  問題出來了,由于業(yè)績目標(biāo)值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離,前后激勵效果落差較大,導(dǎo)致企業(yè)和高管在業(yè)績目標(biāo)值的設(shè)定上都寸土不讓,即便企業(yè)挾資源優(yōu)勢最后強行設(shè)立一個業(yè)績目標(biāo)值,在大多數(shù)高管眼里,也是過高不合理的,故而年終時必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績目標(biāo)制定不合理的事件,而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費的方式進行補償。

  企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績目標(biāo)值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個原因是高目標(biāo)會對高管有更強的驅(qū)動力,但我們知道驅(qū)動力最強的應(yīng)該是“不僅高而且夠得著”的目標(biāo);第二個原因是高目標(biāo)看起來比較宏偉,通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個原因就是企業(yè)怕目標(biāo)一旦低了,高管會過于輕易的完成目標(biāo)。獎勵高管多少倒在其次,重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問題,打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下,高管年度業(yè)績指標(biāo)也無法預(yù)先準(zhǔn)確制定,尤其對于那些屬于新興市場、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機性強、受政策或市場環(huán)境影響較大的行業(yè),業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)與否并不能完全代表高管個人的素質(zhì)和能力,比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等,新華信這類咨詢行業(yè)也是其中之一,企業(yè)內(nèi)部開辟新業(yè)務(wù)、新市場時也是如此。

  而高管希望將業(yè)績目標(biāo)定低的原因很簡單,當(dāng)然是低些容易完成,高了拿不到錢;或者進一步說,目標(biāo)越低,就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來,這一年度業(yè)績指標(biāo)就成了眾矢之的,成了兩方爭搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是企業(yè)大占上風(fēng),定下一個很高、而且不太容易實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。

  寬帶績效就是針對這類情況設(shè)計的,它不僅能解決“因高管完成業(yè)績指標(biāo)獲得不合理獎勵,企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問題,也能使“高管在完成業(yè)績指標(biāo)時,獲得比傳統(tǒng)績效考核更高的薪酬激勵”,而且操作簡便。

  寬帶績效的應(yīng)用

  寬帶績效就是將單一業(yè)績指標(biāo)變?yōu)閷拵,在實際操作中,我們通常只要設(shè)定兩級指標(biāo)。比如原業(yè)績指標(biāo)為1000萬(事實上大家都知道1000萬過高,正常情況下應(yīng)該為800萬),那么現(xiàn)在將業(yè)績指標(biāo)設(shè)為800萬和1000萬兩級,我們可將800萬稱為一級業(yè)績指標(biāo),1000萬為二級業(yè)績指標(biāo)。下面我們就以上述指標(biāo)為例來說明這一方法的應(yīng)用。

  方法的重點在于一旦高管年終完成800萬,企業(yè)將先把高管90%或95%的績效薪酬補足,用于鼓勵高管先完成800萬的一級業(yè)績指標(biāo),而800萬至1000萬之間的績效依舊以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)繼續(xù)計算。

  我們可以清楚看到,高管在寬帶績效下,與傳統(tǒng)方法不同的是,當(dāng)高管的年度業(yè)績達到800萬時,其績效薪酬有一個跳躍,基本靠近1倍績效薪酬;而當(dāng)高管完成1000萬指標(biāo)時,事實上高管實際所得績效薪酬已超過1倍績效薪酬,并且完成的業(yè)績指標(biāo)在800-1000萬之間時,績效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來看:在這個案例里,800萬事實上才是被企業(yè)和高管都認(rèn)可的正常年度業(yè)績指標(biāo),一旦完成800萬,企業(yè)基本目標(biāo)便完成了,高管績效薪酬也可拿到了,超過800萬的部分,屬于企業(yè)擔(dān)心業(yè)績的非正常增長設(shè)定的。

  如果企業(yè)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定,1000萬的年度業(yè)績指標(biāo)本身比較科學(xué),我們可以考慮將此區(qū)間設(shè)為800-1100萬,當(dāng)完成800萬時,先發(fā)放80%或85%的績效薪酬,效果與以1000萬為年度業(yè)績指標(biāo)是類似的。

  寬帶績效還有另一個強有力的優(yōu)點――它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué),不僅具有延期兌付特征,同時還具備激勵特征。應(yīng)用的重點就是在月度發(fā)放績效薪酬時,以較高級的業(yè)績指標(biāo)作為基準(zhǔn),而在年終又以完成目標(biāo)作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),使低級指標(biāo)和高級指標(biāo)各得其所。

  傳統(tǒng)方法中,企業(yè)每月總會截留高管一部分(低則20%,高則50%)的績效薪酬年終發(fā)放,以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的,只是扣留而已,兩者不僅會在截留比例上進行爭論,而且一旦離職,兩者也會就是否返回,應(yīng)返回多少討價還價,出現(xiàn)很多問題。寬帶績效的發(fā)放方式可以緩和這一問題,比如在以上案例中,以800萬作為一級業(yè)績目標(biāo),1000萬作為二級業(yè)績目標(biāo),高管每月發(fā)放的績效衡量指標(biāo)以96萬(1000萬/12月)萬作為基準(zhǔn)計算,顯然由于96萬業(yè)績目標(biāo)的偏高和每月業(yè)績的波動,高管必然只能拿到部分比例的薪酬,這個比例最多不會超過一級和二級業(yè)績目標(biāo)的比例(我們還可以進一步設(shè)定高管每月的績效薪酬不得超過標(biāo)準(zhǔn)年度績效薪酬(以月計算),年終予以補足,將此比例進一步降低)。

  以上這個案例還只是針對業(yè)績較為穩(wěn)定的企業(yè),800萬與1000萬之間差距不大;延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況,只有約20%的延期兌付比例。事實上,對于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩(wěn)定、投機性越強、機遇性越強、受政策或市場環(huán)境影響越大的行業(yè),可將一級和二級業(yè)績目標(biāo)值拉得越大,甚至可以設(shè)置三級業(yè)績目標(biāo),這樣對于高管的延期兌付和激勵效應(yīng)也越強。比如設(shè)定以300萬為一級、600萬為二級,900萬為三級業(yè)績指標(biāo),達到300萬時先發(fā)齊50%績效年薪;達到600萬先發(fā)齊 90%績效年薪。假如年終完成了360萬,我們可看到,高管實際在年終可拿到57%的績效年薪【50%+(360-300)/900×100%】,而在年前則只拿到40%的績效年薪;當(dāng)年終完成660萬時,高管年終實際可拿到97%的績效年薪【90%+(660-600)/900×100%】,而在年前則只拿到73%的績效年薪,其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突,可以同時使用。

  寫到這里,大家可能覺得這一方法的應(yīng)用面太窄,更多適用于高管或者以量化的業(yè)績指標(biāo)為主的人員(如銷售人員),比如銷售額、凈利潤或凈資產(chǎn)增長等。確實如此,因為這一方法解決的最大問題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績指標(biāo)值”,而不是使用什么指標(biāo)。應(yīng)該用什么指標(biāo),KPI和BSC的方法已經(jīng)很完善了。另外,這一方法對于職能人員并不適用,因為作為一種激勵性的績效措施,要求激勵對象的績效彈性必須較高,且易測量。

  這也是為什么寬帶績效最適合那些業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機性強、機遇性強、受政策或市場環(huán)境影響大的行業(yè),靈活性較高的民營企業(yè),以及企業(yè)在開辟新市場、新業(yè)務(wù)時候的原因。

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