火災“燒”出來的人力資源！

更新時間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

瀏覽

人力資源管理師報名、考試、查分時間免費短信提醒

　　在平常時間，人力資源經理大多是帶著鐐銬跳舞的女郎，觀賞性程度更高一些，而在類似于火災的危機面前，有發(fā)展?jié)摿Φ墓緦⒔o他們提供一個更高的沒有鐐銬的舞臺。

　　最近這些年，很多中國企業(yè)一談到人力資源管理，就大談組織結構、工作分析、績效考核、薪酬制度設計等人力資源管理中的“硬”的部分，而并未意識到作為整個人力資源管理制度設計基礎的企業(yè)文化和價值觀的深刻內涵。而去年的SARS危機則恰恰是對很多中國企業(yè)的文化和價值觀進行的一次真正考驗。人力資源管理的工具、制度和方法在很多行業(yè)和很多企業(yè)可能都具有共通性，因此，僅僅有這些東西是不能確保企業(yè)取得卓越績效和贏得競爭優(yōu)勢的。能夠使一個企業(yè)與眾不同的，只有一個企業(yè)的文化氛圍以及用一系列的制度和行動來強化的價值觀。當然，這種文化和價值觀一定是有實踐基礎的，而不是像很多企業(yè)中的那種停留在口頭上和書面上的文化和價值觀。

　　我們缺少危機中的成熟

　　長期以來，由于中國經濟與世界經濟之間的融合程度畢竟還不是很高，因此絕大部分中國企業(yè)實際上都并沒有經歷過真正的大危機――比如像美國1929～1933年的大蕭條或者1975年的石油危機這樣的經濟危機，日本和德國戰(zhàn)后重建時期所存在的那種政治危機，或者是像9?11恐怖襲擊這樣的社會危機。

　　從國際企業(yè)的發(fā)展歷史來看，只有那些能夠經受而且經受過這樣一些危機考驗的企業(yè)，才能真正進入到一個更高的企業(yè)層次。而在任何一次這樣的危機來臨的時候，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)往往都能夠起到非常重要的作用。在整個經濟或社會都面臨危機，從而整個行業(yè)或幾乎所有的企業(yè)都面臨極大壓力的時候，很多日本企業(yè)以及像西南航空公司這樣的一些美國企業(yè)，可以采取大家共同降薪的做法來避免解雇員工，從而維護企業(yè)長期形成的相互信任、相互促進的文化。而當某一個單獨的企業(yè)面臨危機的時候，很多企業(yè)也同樣妥善地處理了危機給企業(yè)帶來的不利后果，甚至反而將危機當成是一種強化公司文化的機會，一種進一步增強員工凝聚力、擴大企業(yè)影響的機會，一次完成企業(yè)涅過程的機會。

　　這里，我們不妨來看這樣的一個案例，它講述了一家美國公司的人力資源管理系統(tǒng)是如何處理危機的。

　　1995年12月1日夜，位于馬薩諸塞州勞倫斯市的馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了爆炸。大火在晚上7時50分左右開始燃起，當時有將近300名員工正在工廠中工作。結果，有22名員工被緊急送往當地的幾家醫(yī)院。

　　馬爾登公司創(chuàng)建于1906年，年產值30億美元，擁有Polarfleece?r　和Polartec?r　兩大著名的紡織品品牌。亞倫?費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人，在火災發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災保險，然后轉到海外去從事經營的做法。事實上，他采取的做法是：首先為1400名因火災而失去工作崗位的員工支付三個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加九個月，然后再開始重建工廠。這種做法給他個人帶來的成本高達1500萬美元。但是他的這些做法同時也使他贏得了全世界范圍內的廣泛贊譽。

　　費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進的號角。在火災發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然落淚。與此同時，公司的人力資源管理職能轉向同一個專門的危機處理小組去做密切的配合。實際上，這個危機處理小組是在火災發(fā)生之前就成立的，它由費爾斯丁本人、其他三位高級經營管理人員以及來自各個部門的代表所組成。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境;對公司員工當前的最緊迫需要進行評估;建立一個溝通與員工培訓中心;爭取社區(qū)資源的幫助――甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。

　　危機中的HR不僅僅是薪酬管理

　　當工人們等待采用新技術的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓機構完成了計算機課程的學習。馬爾登公司的這個溝通、培訓中心被美國前勞工部長羅伯特?里奇譽為員工培訓與開發(fā)方面的一個全國性典范。

　　在這一危機處理的過程中，馬爾登公司的人力資源管理團隊付出了令人不可思議的努力：他們是這場馬薩諸塞州最大的火災發(fā)生之后，做了許多工作來激活公司內部以及周圍社區(qū)的資源的，由于在這一事件中所取得的成績，馬爾登公司獲得了Workforce雜志頒發(fā)的最高變革管理獎。費爾斯丁說，“公司在過去的幾年中所發(fā)生的大量變革使我再次認識到人力資源管理所具有的力量和所產生的巨大推動力。在馬爾登?米爾斯公司，我們可以毫無畏懼地、充滿自信地實施變革。”

　　就這樣，一開始時本來是一種創(chuàng)傷性的事件，到最后反倒給這家公司及其所在的社區(qū)帶來了巨大的幫助。公司的人力資源管理部門還接到了來自其他州的企業(yè)打來的電話，他們要求為馬爾登公司的失業(yè)員工提供工作崗位。馬爾登公司員工所贏得的技術熟練、忠誠度高的市場聲譽使他們得到了大量的工作邀請。在1400名因為火災而失去工作崗位的員工中，90%以上的人后來重返了工作崗位。

　　上述案例告訴我們，企業(yè)的文化和價值觀以及人力資源管理團隊的變革管理和危機處理能力，是幫助陷入災難的公司走出了困境的最主要力量之一：一方面，企業(yè)的文化和價值觀以及企業(yè)領導者的經營管理理念，是影響企業(yè)在危機時期采取何種行動的決定性因素，換言之，企業(yè)在此時所采取的行動是其文化、價值觀以及領導哲學的一次最明顯反射;另一方面，企業(yè)的人力資源管理團隊必須具有極強的應變能力，有極強的內部資源和外部資源獲取以及運用能力，只有這樣，他們才會有能力對企業(yè)的特殊變革過程提供積極的支持。

　　不要在危機中把損失推給員工

　　當然，國外的許多企業(yè)，尤其是那些長期保持卓越績效的企業(yè)，在長期的各方博弈過程中，已經漸漸清楚了怎樣的文化和價值觀對于企業(yè)和員工甚至對于第三方利益相關者是最有利的，因此，它們逐漸形成了自己處理各種危機的人力資源應變體系。

09年人力資源管理師考試注意事項