2021年7月三級(jí)人力資源師專(zhuān)業(yè)技能考前習(xí)題十

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2021年人力資源師三級(jí)考試正在各省份陸續(xù)進(jìn)行中，因此，當(dāng)下最重要的就是定下心來(lái)做好周全的復(fù)習(xí)備考。下面環(huán)球網(wǎng)校小編為大家整理2021年7月三級(jí)人力資源師專(zhuān)業(yè)技能考前習(xí)題十，供各位三級(jí)人力資源師考生參考學(xué)習(xí)。想要獲取2021年7月三級(jí)人力資源師考試報(bào)名時(shí)間等信息，可以申請(qǐng)“ 免費(fèi)預(yù)約短信提醒”，使用該服務(wù)后，時(shí)間公布后可以收到短信通知。

一、改錯(cuò)題(本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分)

1、360 度考評(píng)方法又稱(chēng)為全視角考評(píng)方法。包括被考評(píng)者的主管、下屬和客戶(hù);360 度考評(píng)對(duì)于深層次考慮是指工作產(chǎn)出;360 度考評(píng)的雙向交流是基于工作差異原理進(jìn)行的;360 度考評(píng)側(cè)重于定量評(píng)價(jià);360 度考評(píng)絕不會(huì)影響職工積極性。

2、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的全過(guò)程，即勞動(dòng)爭(zhēng)議的調(diào)解程序、仲裁程序、訴訟程序都要遵循;按照勞動(dòng)爭(zhēng)議主體劃 分，有權(quán)利爭(zhēng)議和利益爭(zhēng)議;勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原則有合法原則，公正原則。

二、簡(jiǎn)答題(本題共 3 題，每小題 10 分，共 30 分)

1、五種培訓(xùn)成果的評(píng)估。

2、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建。

3、工資指導(dǎo)線的作用。

三、綜合題(本題共 3 題，第 1 小題 22 分，第 2 小題 18 分，第 3 小題 20 分，共 60 分)

1. 某鋼鐵集團(tuán)公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面臨著一項(xiàng)極為重要而艱巨的任務(wù)，這就 是推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的一般原理外，還必須使 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)真正滿(mǎn)足“先進(jìn)合量、科學(xué)適用、精簡(jiǎn)效率”的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大， 除了下屬配套生產(chǎn)廠如焦炭廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革之外，集 團(tuán)公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進(jìn)行全面的整合。

為了完成集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)的整合，該鋼鐵集團(tuán)公司企業(yè)改革辦公司室首先由專(zhuān)家組成了課題研究小 組，對(duì)現(xiàn)有的 28 個(gè)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地進(jìn)行了深入的調(diào)查，提出了專(zhuān)項(xiàng)的《調(diào)研報(bào)告》。該報(bào)造在分析集團(tuán)公司總部組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行狀況的基礎(chǔ)上，指出了職 能部門(mén)設(shè)置中存在的主要問(wèn)題，并在專(zhuān)家的指導(dǎo)下，提出了一套整改的設(shè)計(jì)方案，如表所示。

以下是該《調(diào)研報(bào)告》該鋼鐵集團(tuán)公司總部進(jìn)行全面整合的一套建議方案的文字說(shuō)明，可供參考。 某鋼鐵有限公司組織機(jī)構(gòu)變革方案說(shuō)明

1、“經(jīng)理辦公室”應(yīng)承擔(dān)起公司行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關(guān)的處室，如檔案外、 法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。

2、“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動(dòng)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、 組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)管理的要求。

3、新設(shè)置的“計(jì)劃財(cái)務(wù)部”隊(duì)承擔(dān)原“財(cái)務(wù)處”的工作職責(zé)之外，增加公司中短期經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃和年度綜 合計(jì)劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算的管理職能，替代原有的“財(cái)務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”(部 分職責(zé))等相關(guān)部門(mén)的工作職責(zé)。

4、新設(shè)置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”(部分職責(zé))、“檔案處”(部 分職責(zé))等部門(mén)現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門(mén)除負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制是的變革、 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為管理的信息中心，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)(軟件)，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過(guò)整理匯總，及時(shí)反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問(wèn)題，提出改進(jìn) 的建議和具體對(duì)策，企劃信息部是公司總經(jīng)理做出重大決策的高級(jí)參謀部。

5、新設(shè)置的“科技開(kāi)發(fā)部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資項(xiàng)目前期論證、 調(diào)查等工作職責(zé)，以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如“技術(shù)中心”“基建工程部”“裝備部”(部分職能)等部 門(mén)的管理職能。

6、新設(shè)置的“生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保處”的工作職責(zé)。

7、新設(shè)置的“質(zhì)量設(shè)備部”，將替代原有的“技術(shù)監(jiān)督處”“計(jì)量管理處”“裝備部”(大部分職能)等 部門(mén)的工作職責(zé)。

8、新設(shè)置的“經(jīng)營(yíng)供銷(xiāo)部”是虛似的職能部門(mén)，實(shí)際上它的職能由新組建的“原料供應(yīng)公司”“物資供應(yīng) 公司”“國(guó)尋貿(mào)易公司”“銷(xiāo)售公司”組成，負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及原材料、物資的供應(yīng)工作。

9、董事會(huì)下設(shè)秘書(shū)室、投資(證券)室、審計(jì)室(在公司現(xiàn)有的審計(jì)辦公室的基礎(chǔ)上組建)和戰(zhàn)略研究所

(室)等常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司的發(fā)展的要求，還可組建若干專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)審 計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、重點(diǎn)建設(shè)季員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事 長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下下依法承擔(dān)完成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作的任務(wù)。

監(jiān)事會(huì)辦公室是公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)，其人員(數(shù)量與素質(zhì)要求)應(yīng)依法配置。 問(wèn)：指出此方案存在的問(wèn)題及改進(jìn)思路。

1. A 百貨公司在中國(guó)各地有很多銷(xiāo)售點(diǎn)。人力資源管理職能由位于哈爾濱的總部?jī)?nèi) 10 個(gè)人組成的人力資源部門(mén)來(lái)行使，這個(gè)人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)每個(gè)分店經(jīng)理的雇用。當(dāng)一個(gè)新店開(kāi)張時(shí)，一位人力資源管理師出 差到新店所在地為其雇用一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇用必要人員的權(quán)力。

一位人力資源管理師小王最近為一家在廣州新開(kāi)的店挑選了小李作為經(jīng)理。在開(kāi)始營(yíng)的頭 6 個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá) 120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了 3 次，一般的銷(xiāo)售人員平均只呆 2 個(gè)月。小王被派往廣州調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。

“我做出的挑選是依靠我個(gè)人對(duì)每個(gè)求職者的面試。我向所有的求職者提問(wèn)某些基礎(chǔ)問(wèn)題，如他們是否樂(lè) 意在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去了問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力 使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們的背景與 過(guò)去的經(jīng)歷。通過(guò)這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開(kāi)始對(duì)那些至少滿(mǎn)足最低 資格的人進(jìn)行面試。在面試過(guò)程中，我試著確定該求職者否是個(gè)喜歡與他人共同工作的性格格外向的人。 當(dāng)面試助理經(jīng)理時(shí)，我也尋找他有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)技能。”

然后小王問(wèn)小李，他是如何確定哪一位求職者可以被雇用的，小李做了如下陳述：“求職者給我的第一印 象是相當(dāng)重要的。一個(gè)人如何介紹自己、如何開(kāi)口談?wù)撘约八姆椂己苤匾?，并且確實(shí)對(duì)我的最后的決 策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當(dāng)與某個(gè)人目光接觸時(shí)，那就是他在 聆聽(tīng)并且是誠(chéng)懇的信號(hào)。微笑、一次堅(jiān)定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重 要因素，最終，如果一個(gè)求職被雇用，他必須對(duì) A 公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。” 我的第一個(gè)問(wèn)題是：“你為什么想要為A 工作?我對(duì)那些已知道很多 A 百貨公司事情的求職者印象很深。”

小王現(xiàn)在必須對(duì)小李的雇用實(shí)踐做出評(píng)價(jià)以確定它們是否是影響流動(dòng)問(wèn)題的關(guān)鍵因素。

(1) 假如你是小王，請(qǐng)你為小季策劃一個(gè)完整的面試過(guò)程。

(2) 關(guān)于如何改善面試決策，你會(huì)向小李提供哪些建議?

1. A 公司是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力近幾年有了很大的提高，為了更好地留住關(guān)鍵員工、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)吸引更多高素質(zhì)的人才進(jìn)入企業(yè)，公司決定在原有基礎(chǔ) 上大幅度提高員工薪資水平。公司修改了原有的薪酬制度，并對(duì)所有職位的薪資按比例進(jìn)行了提高，工資 總額大大提高了，但是效果并不理想;人才流失的情況并沒(méi)有減少，員工工作積極性并沒(méi)有得到預(yù)期的提 高，人才引進(jìn)缺乏進(jìn)展。

問(wèn)：該公司薪酬管理方面存在的問(wèn)題及其分析，改革的思路。

小王詢(xún)問(wèn)并讓小節(jié)描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，小李做了以下答復(fù)：

一、改錯(cuò)題(本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分)。

1.

(1) “包括被考評(píng)者的主管、下屬和客戶(hù)”，加為：還包括被考評(píng)者自己;

(2) “360 度考評(píng)對(duì)于深層次考慮是指工作產(chǎn)出”改為：“360 度考評(píng)對(duì)于深層次考慮是指勝任特征”;

(3) “360 度考評(píng)的雙向交流是基于工作差異原理進(jìn)行的”改為：“360 度考評(píng)的雙向交流是基于組織公平理論進(jìn)行的”;

(4) “360 度考評(píng)側(cè)重于定量評(píng)價(jià)”改為“360 度考評(píng)側(cè)重于定量評(píng)價(jià)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少”;

(5) 如果處理不當(dāng)，“360 度考評(píng)絕不會(huì)影響職工積極性”改為：如果處理不當(dāng)，“360 度考評(píng)絕可能造成組織內(nèi)緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性忠誠(chéng)度下降”。

2.

(1)“勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的全過(guò)程，即勞動(dòng)爭(zhēng)議的調(diào)解程序、仲裁程序、訴訟程序都要遵循”改為：去掉“訴 訟程序”;

(2)(3)(4)“按照勞動(dòng)爭(zhēng)議主體劃分，有權(quán)利爭(zhēng)議和利益爭(zhēng)議”改為“按照勞動(dòng)爭(zhēng)議主體劃分，勞動(dòng) 爭(zhēng)議分為個(gè)別爭(zhēng)議、集體爭(zhēng)議、團(tuán)體爭(zhēng)議”;

(5)“勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原則有合法原則，公正原則”前加：“著重調(diào)解及時(shí)處理原則”

二、簡(jiǎn)答題(本題共 3 題，每小題 10 分，共 30 分)

1. 答：

五種培訓(xùn)成果的評(píng)估

(1) 認(rèn)知成果

認(rèn)知成果可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過(guò)程等所理解、 熟悉和掌握的程度。

員工培訓(xùn)的認(rèn)知成果是上述四個(gè)層級(jí)體系中的第二層級(jí)——學(xué)習(xí)評(píng)估的主要對(duì)象和內(nèi)容，即衡量受訓(xùn)者從 培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。

員工培訓(xùn)的認(rèn)知成果一般可以采用筆試或口試的方法來(lái)評(píng)判。

(2) 技能成果

技能成果可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)頂目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。

員工培訓(xùn)的技能成果可采用現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作抽樣等方法進(jìn)行評(píng)判。

技能成果上述四個(gè)層級(jí)體系中的第二層次學(xué)習(xí)評(píng)估和第三層次行為評(píng)估密切相關(guān)。

(3) 情感成果

情感成果可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的 各種反應(yīng)。

反應(yīng)成果信息通常是在課程結(jié)束之后，運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷法采集的。

(4) 績(jī)效成果

績(jī)效成果可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過(guò)該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響程度，同時(shí)也可以為企業(yè)人 力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供依據(jù)。

績(jī)效成果包括由于員工流動(dòng)率或事故了發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服 務(wù)水平的改善。

(5) 投資回報(bào)率

投資回報(bào)率指培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。

在上述四種培訓(xùn)成果評(píng)估中，一般來(lái)說(shuō)，僅僅使用反應(yīng)和認(rèn)知成果評(píng)估，其作用是非常有限的，雖然反應(yīng) 和認(rèn)知成果評(píng)估可用于判斷培訓(xùn)的條件是否有助于受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)，以及對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，但它們無(wú) 法說(shuō)明培訓(xùn)成果是否發(fā)生發(fā)轉(zhuǎn)化(或稱(chēng)遷移)以及轉(zhuǎn)化(或遷移)的程度。

專(zhuān)家們通過(guò)大量的研究證明，反應(yīng)、認(rèn)知、行為方式和績(jī)效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小。

2. 答：

企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

企業(yè)KPI 體系的構(gòu)建和完善需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和方向，結(jié)合其他相關(guān)的人力資源策略， 經(jīng)過(guò)不斷的工作實(shí)踐，逐步加以完善。

企業(yè)的 KPI 體系一般可以沿著兩條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)，一種是按組織結(jié)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)一手段相結(jié)合的分析方法;另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)一責(zé)任相結(jié)合的分析方法。在明確了KPI 體系設(shè)計(jì)的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進(jìn)行具體設(shè)計(jì)：

1、依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建 KPI 體系

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果 關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)一績(jī)效改進(jìn)，以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

2、根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI 系

關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可能更多地偏重于對(duì)部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任 的細(xì)化和落實(shí)。

3、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類(lèi)建立 KPI 體系

突出了組織中各類(lèi)崗位人員工作任務(wù)的同質(zhì)性和內(nèi)容一致性。

有可能出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。

3. 答：工資指導(dǎo)線的作用

1、為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長(zhǎng)水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。

2、引導(dǎo)企業(yè)自覺(jué)控制人工成本水平。政府在工資的宏觀調(diào)控方面，總的原則是實(shí)施企業(yè)工資總額的增長(zhǎng)低 于經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，平均工資的增長(zhǎng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)，同時(shí)在工資的調(diào)控上由總量控制向水平控制 轉(zhuǎn)變。實(shí)施工資指導(dǎo)線制度有利于實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。

3、完善國(guó)家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開(kāi)”。

實(shí)施工資指導(dǎo)線制度，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下政府與企業(yè)的正常關(guān)系，為企業(yè)確定工資增長(zhǎng)提供發(fā)依據(jù); 可以引導(dǎo)企業(yè)自覺(jué)控制人工成本水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;以工資指導(dǎo)線為依據(jù)，可以監(jiān)控工資增長(zhǎng)是否適度;工資指導(dǎo)線制度與其他相關(guān)制度結(jié)合，可以有效地實(shí)現(xiàn)工資分配的效率原則和公平原則。

三、綜合題(本題共 3 題，第 1 小題 22 分，第 2 小題 18 分，第 3 小題 20 分，共 60 分)

1.答：

(1) 總體看，新的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了一定的變革良方，但還是不夠理想和實(shí)際。

(2) 主要問(wèn)題是：精簡(jiǎn)了，但不是很科學(xué);梳理了，但不是很先進(jìn);調(diào)整了，但不是很有效率。在科學(xué)性 可行性和現(xiàn)實(shí)性上還需要改進(jìn)。

具體表現(xiàn)為：沒(méi)有注意集團(tuán)的規(guī)模，視同中型公司;沒(méi)有注意規(guī)模中的經(jīng)營(yíng)細(xì)化的科學(xué)性，忽視了，生產(chǎn) 和經(jīng)營(yíng)流程中的內(nèi)在流程的聯(lián)系;沒(méi)有注意集團(tuán)管理中的先進(jìn)性機(jī)構(gòu)的客觀需要，輕視了形象或外聯(lián)、資 產(chǎn)管理等。

(3) 應(yīng)該肯定好的變革方案部分是：經(jīng)理辦公室、企劃信息部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、科技開(kāi)發(fā)部、 生產(chǎn)管理部、質(zhì)量設(shè)備部等。但經(jīng)理辦公室應(yīng)更名為集團(tuán)辦公室。

(4) 需要修正調(diào)整的部分：經(jīng)營(yíng)供銷(xiāo)部應(yīng)分解為市場(chǎng)和供應(yīng)兩大部分。

(5) 應(yīng)新建的部門(mén)：資產(chǎn)管理部和企業(yè)形象建設(shè)部(或公共媒體部)。

2.答：

(1) 重點(diǎn)按下列要點(diǎn)設(shè)計(jì)

第一，結(jié)構(gòu)完整的面試程序如下：面試的準(zhǔn)備階段;面試的實(shí)施階段;面試的總結(jié)階段;面試的評(píng)價(jià)階段。

第二，面試的實(shí)施過(guò)程一般包括 5 個(gè)階段：關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段。第三，注意各階段各程序的問(wèn)句(指例句)。

(2) 小李的問(wèn)題主要是面試常見(jiàn)的問(wèn)題和一些技巧;可建議： 第一，面試考官不能夠有個(gè)人偏見(jiàn);

第二，面試標(biāo)準(zhǔn)部具體; 第三，面試缺乏系統(tǒng)性;

第四，多聽(tīng)少說(shuō);

第五，觀察但不是唯一的; 第六，善于提取要點(diǎn)。

3.答：

(1) 該公司存在問(wèn)題主要是：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和薪酬制度設(shè)計(jì)程序上缺乏科學(xué)性;

(2) 該公司問(wèn)題的原因分析是：

A.該公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有依照科學(xué)的方法進(jìn)行

B、該公司在沒(méi)有進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的新提下，按比例提高所有員工的薪酬水平，使新的薪酬體系不能體現(xiàn)員工 的相對(duì)價(jià)值

C、該公司沒(méi)有進(jìn)行薪酬調(diào)查

(3)該公司改進(jìn)方向的思路是：

總體：

A、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) (當(dāng)A 公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略時(shí)，其薪酬制度的特征，如下的“具體”)

B、開(kāi)展薪酬調(diào)查

C、進(jìn)行工作分析和工作評(píng)價(jià)具體：

A、在薪酬結(jié)構(gòu)上，基本薪酬和福利所占的比重較大

B、薪酬水平一般采取市場(chǎng)限隨或略高于市場(chǎng)水平的政

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