2018年一級(jí)人力資源管理師章節(jié)考點(diǎn):績(jī)效管理

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　　2.績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行方式績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行方式是：①橫向分工。②縱向分解。

　　3.戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度。戰(zhàn)略績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計(jì)劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監(jiān)控的體系。

　　4.戰(zhàn)略性績(jī)效管理的特點(diǎn)①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性;②戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核的協(xié)同性;③組織內(nèi)績(jī)效目標(biāo)的一致性;④完整的績(jī)效管理過程。

　　5.績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)按照進(jìn)行績(jī)效管理的前后順序，可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)：①績(jī)效指標(biāo)體系;②考評(píng)運(yùn)作體系;③結(jié)果反饋體系。

　　6.績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟績(jī)效管理系統(tǒng)可以按照以下步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)：①前期準(zhǔn)備工作;②績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì);③績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì);④績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì);⑤制定績(jī)效管理制度。

　　7.戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建①組織架構(gòu);②組織文化;③戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng);④績(jī)效管理子系統(tǒng);⑤戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具。

　　8.EVA體系思滕思特公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這套體系被概括為“4M”，即考評(píng)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。

　　9.EVA的優(yōu)勢(shì)①EVA評(píng)價(jià)的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，而不是以往的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)表上的凈利潤(rùn)，它只片面地考慮了債務(wù)資本成本，而沒有對(duì)權(quán)益資本成本進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量;②EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標(biāo);③EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。.

　　10.EVA的不足OEVA的概念、計(jì)算公式等尚未統(tǒng)一;②EVA的調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大;③EVA指標(biāo)本身的局限性。

　　11.績(jī)效棱鏡的五個(gè)因素①利益相關(guān)者滿意;②利益相關(guān)者貢獻(xiàn);③戰(zhàn)略;④流程;⑤能力。

　　12.戰(zhàn)略地圖的作用①通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標(biāo)”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容;②提煉企業(yè)層面的KPI即根據(jù)地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過KPI來追蹤目標(biāo)的完成情況。

　　13.魚骨圖分析的主要步驟①確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務(wù);②確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn);③確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　14.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。

　　15.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則在設(shè)計(jì)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，必須符合以下5個(gè)方面的原則，即：明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則。

　　16.企業(yè)KPI的分解

　　17.態(tài)度考評(píng)與其他考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。

　　18.工作態(tài)度考評(píng)的項(xiàng)目和重點(diǎn)

　　19.績(jī)效指標(biāo)庫的內(nèi)容①編號(hào);②名稱;③定義;④設(shè)定目的;⑤責(zé)任人;⑥數(shù)據(jù)來源;⑦計(jì)算方法;⑧計(jì)分方式;⑨考評(píng)周期。

　　20.計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法主要有五種：①百分率法;②區(qū)間計(jì)分法;③0一1法;④減分考評(píng)法;⑤說明法。

　　21.考評(píng)的組織工作主要包括兩部分：一是建立績(jī)效管理工作組織部門，包括績(jī)效管理委員會(huì)和負(fù)責(zé)績(jī)效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組;二是績(jī)效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

　　22.績(jī)效管理委員會(huì)的構(gòu)成由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成。

　　23.績(jī)效管理委員會(huì)的主要職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作;研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制;解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。

　　24.績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)①考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計(jì);②考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì);③考評(píng)步驟、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào);④考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn);⑤績(jī)效信息的收集與整理;⑥數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和管理;⑦考評(píng)結(jié)果的管理。

　　25.績(jī)效考評(píng)主體的選擇績(jī)效考評(píng)主體選擇的一般原則有以下三個(gè)：①績(jī)效考評(píng)主體所考評(píng)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況;②績(jī)效考評(píng)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解;③有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。

　　26.團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的原則，具有共同的愿景，愿意為共同的目標(biāo)而努力，為目標(biāo)的達(dá)成共同承擔(dān)責(zé)任，并具有互補(bǔ)技能的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　27.團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)具有以下四個(gè)特點(diǎn)：①團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo);②團(tuán)隊(duì)成員具有相互依存性;③團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任;④協(xié)調(diào)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作必不可少。

　　28.團(tuán)隊(duì)績(jī)效與部門績(jī)效的比較團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與傳統(tǒng)的部門績(jī)效考核的差別有：①傳統(tǒng)職能部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需要同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核;②傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核則更關(guān)注過程;③傳統(tǒng)職能部門偏重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　29.績(jī)效考評(píng)程序①確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者;②明確考評(píng)方法;③確定考評(píng)時(shí)間;④組織實(shí)施考評(píng);⑤核算考評(píng)結(jié)果;⑥績(jī)效反饋面談與申訴;⑦制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。

　　30.團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)的流程首先確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)和個(gè)體績(jī)效測(cè)評(píng)的各種要素，然后對(duì)各分析要素賦予相應(yīng)的權(quán)重比例。在測(cè)評(píng)要素的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素，最后構(gòu)建分析表，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行分析。

　　31.團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)的方法①客戶關(guān)系圖法;②組織績(jī)效目標(biāo)法;③績(jī)效金字塔法;④工作流程圖法。

　　32.組織績(jī)效目標(biāo)法的步驟①首先要界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)可以影響的組織績(jī)效目標(biāo);②如果團(tuán)隊(duì)能夠影響這些組織績(jī)效目標(biāo)，接下來就要回答這樣一個(gè)問題，即“團(tuán)隊(duì)要做出什么樣的業(yè)績(jī)才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)?”③把這些成果作為分析維度并把它們添加到績(jī)效考核表內(nèi)。

　　33.績(jī)效金字塔法可以通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑績(jī)效金字塔：①什么是整個(gè)組織的宗旨或功能?組織要?jiǎng)?chuàng)建什么樣的業(yè)績(jī)?②要什么業(yè)績(jī)來產(chǎn)生組織績(jī)效?③在這些業(yè)績(jī)中的哪幾項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)建的?

　　34.工作流程圖法工作流程圖內(nèi)含三個(gè)分析要素：①向客戶提供的最終產(chǎn)品;②整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交;③整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

　　35.團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)分類團(tuán)隊(duì)指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)四大類。

　　36.團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程①由公司的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理老師組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其中最重要的是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定;②由老師組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就初步提出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總;③召集相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)，討論老師組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);④由老師組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿指標(biāo);⑤參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);⑥由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　37.跨部門團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)流程首先，人力資源部門啟動(dòng)績(jī)效考評(píng)工作。其次，員工就自己本季度的工作目標(biāo)完成情況.突出業(yè)績(jī)、需改進(jìn)的地方等進(jìn)行自述，并在與部門主管及項(xiàng)目經(jīng)理初步溝通的基礎(chǔ)上，填寫下季度工作目標(biāo)。然后，進(jìn)入績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)。接下來，進(jìn)行考評(píng)后的分層溝通和輔導(dǎo)。最后，員工根據(jù)實(shí)際情況反饋考核結(jié)果滿意度、溝通滿意度。

　　38.績(jī)效面談的類型按照績(jī)效面談的具體過程及其特點(diǎn)，績(jī)效面談?dòng)挚梢詤^(qū)分為以下四種類型：?jiǎn)蜗騽駥?dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績(jī)效面談。

　　39.績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍①用于人員調(diào)配;②用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策;③用于確定和調(diào)整員工薪酬。

　　40.績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度;用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估。

　　41.績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系的主要功能通過績(jī)效面談向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)者汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出具體改進(jìn)計(jì)劃。

　　42.績(jī)效反饋面談的程序①為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛;②說明面談的目的、步驟和時(shí)間;③討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果;④分析成功和失敗的原因;⑤與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢(shì)與不足、存在的重要困難和問題等方面進(jìn)行深入的討論;⑥與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求;⑦對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議;⑧雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。

　　43.績(jī)效反饋面談的技巧①考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者;②通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處;③要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí);④應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適;⑤針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

　　44.員工培訓(xùn)從管理方面看，員工培訓(xùn)可分為計(jì)劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評(píng)估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。員工的培訓(xùn)需求可由以下公式來表示：個(gè)人培訓(xùn)需求一理想工作績(jī)效一實(shí)際工作績(jī)效。

　　45.績(jī)效矩陣在績(jī)效矩陣中，員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)因素：一是個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí);二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資(或企業(yè)內(nèi)部的平均薪酬水平)間的比較比率。

　　46.基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。

　　47.員工工資增長(zhǎng)幅度在績(jī)效矩陣中，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)與員工的工資和市場(chǎng)工資的比率共同決定了員工的工資增長(zhǎng)幅度。

　　48.績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容①對(duì)管理制度的評(píng)估;②對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估;③對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估;④對(duì)考評(píng)全面、全過程的評(píng)估;⑤對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估。

　　49.績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法座談法、問卷調(diào)查法、查看工作記錄法、總體評(píng)價(jià)法。

　　50.績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)①系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo);②系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo);③系統(tǒng)整體指標(biāo);④信息系統(tǒng)指標(biāo)。

　　51.績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)數(shù)值的計(jì)算具體步驟如下：①計(jì)算管理系統(tǒng)二級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)值;②計(jì)算績(jī)效管理系統(tǒng)一級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)值;③計(jì)算績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)價(jià)值。

　　52.績(jī)效管理評(píng)估問卷設(shè)計(jì)績(jī)效管理評(píng)估問卷是評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理問題最常用也是最有效的工具，內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢。

　　53.傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)體系存在的問題①傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、衡量難以奏效，只以財(cái)務(wù)衡量為主;②對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素;③傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽視企業(yè)長(zhǎng)期需要。

　　54.平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生平衡計(jì)分卡是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。

　　55.平衡計(jì)分卡的內(nèi)容①財(cái)務(wù)方面;②客戶方面;③內(nèi)部流程方面;④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。

　　56.平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。

　　57.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，突出表現(xiàn)為以下四種“平衡”：①外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡;②期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡;③定量衡量和定性衡量之間的平衡;④短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

　　58.平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理工具。

　　59.以平衡計(jì)分卡為核心完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過程①建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo);②對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析;③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤;⑤戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。

　　60.企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提要運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)，一般應(yīng)具備以下前提條件：

　?、倨髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，個(gè)人利益服從集體利益;②平衡計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系;③企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全。

　　61.設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙

　　(1)技術(shù)上的障礙：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化;②平衡計(jì)分卡所包含各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定;③平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置;④平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性;⑤如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系;⑥如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)人考評(píng)的銜接。

　　(2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙;②信息交流方面的障礙;③對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙。

　　62.利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的工作步驟

　　1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。

　　2)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類，即：①業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo);②財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo);③內(nèi)部和外部指標(biāo)。

　　3)部門平衡計(jì)分卡的建立。

　　4)崗位(個(gè)人)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。

　　5)企業(yè)KPI庫的建立。

　　63.平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理的步驟①確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重;②數(shù)據(jù)綜合處理;③數(shù)據(jù)的比較分析。

　　1[單選題]實(shí)際上，(　　)不僅是一種新的科學(xué)管理方法，而且是一種變革性的管理哲學(xué)

　　A.人際關(guān)系學(xué)說B.需要層次理論C.行為效果理論D.泰勒制

　　參考答案：D

　　2[單選題] 下列不屬于企業(yè)集團(tuán)人力資本管理優(yōu)勢(shì)的是(　　)。

　　A.可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本

　　B.可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力

　　C.具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)

　　D.人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)外部轉(zhuǎn)移

　　參考答案：D

　　3[單選題] (　　)是涉及公司各個(gè)職能部門、推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體分支戰(zhàn)略。

　　A.總體戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.公司策略

　　參考答案：C