老師視點:人力資源管理轉(zhuǎn)型要避免三個誤區(qū)

更新時間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

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摘要專家視點:人力資源管理轉(zhuǎn)型要避免三個誤區(qū)

　　我們發(fā)現(xiàn)，隨著中國30年市場紅利的漸趨尾聲，企業(yè)在變革與轉(zhuǎn)型道路的選擇上，大體上分為兩類：一是收縮求精型，二是跳脫升華型。前者的用意在于，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形態(tài)不作顛覆性改變，而是致力于在已獲得的市場空間或業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，加強企業(yè)的整體運營與管控效率，從而達(dá)到在“不割肉”、“不控食”的情況下，把現(xiàn)有的一身“肥肉”塑造為健美的“肌肉”，體現(xiàn)企業(yè)的“八塊腹肌”和“人魚線”。這個思想的本質(zhì)是，不讓企業(yè)進入大破大立的激烈變革之中，通過漸變，提純企業(yè)在業(yè)務(wù)、運營、管理等諸方面的優(yōu)秀能力，從而在與傳統(tǒng)競爭對手的角逐中，以肌肉的力度與速度KO對方，奪城掠地，成為最后站在擂臺上的笑傲者。

　　后者則對如此辛苦的升級版“同場競技”興趣不大，而是力求跳出苦海、提升競爭維度，以實現(xiàn)一次徹底的升華與超越。其努力主要表現(xiàn)在對成長威力巨大的新商業(yè)模式的苦苦尋找與實踐，或者對新的發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的思考與擁抱。其成功的樣子則是，達(dá)到從高維度對傳統(tǒng)競爭對手的“俯瞰”式?jīng)_擊，形成不對稱的打擊優(yōu)勢。我們看到的海爾在互聯(lián)網(wǎng)化方面的持續(xù)努力，就是基于這樣的目的。同樣，傳統(tǒng)金融企業(yè)也在熱烈討論金融聯(lián)網(wǎng)化的問題，一時興致頗濃，但落到實處卻才發(fā)現(xiàn)企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從“紙面”到“地面”之難。

　　其難就難在企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終要落在人這個終極層面上，不到這個層面，任何轉(zhuǎn)型的成功都沒有真正扎下根去，內(nèi)外環(huán)境的變化會隨時動搖它的根基，甚至將它推倒，企業(yè)不得不在轉(zhuǎn)型的“夾生飯”中反復(fù)與輪回。

　　誠然，不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到在企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中對人的把握的重要性，也采取了諸多措施，以期企業(yè)中的重要管理者或關(guān)鍵人員能夠與時俱進，最好是一個都不能少。但這些措施還是以事先識別關(guān)鍵人員并輔之以權(quán)責(zé)及利益的調(diào)整為主要手段，再以輿論的引導(dǎo)和文化的梳理，總之以不出問題、不起波瀾為上策。

　　但這樣的轉(zhuǎn)型沒有從深層次解決人力資源的轉(zhuǎn)型問題。新的業(yè)務(wù)思路及新的發(fā)展戰(zhàn)略往往帶來的是企業(yè)以人力資源為最高代表的組織能力及行為意識的重大變化。企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程上不管多么小心謹(jǐn)慎、溫情脈脈，在推動組織能力與人員心態(tài)提升或變化的方面，時間與精力投入總是非常的少，而更多的是以文件、會議等形式直接提要求，再加上KPI的壓迫，總以為一切會大功告成。但合益集團在長期的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，這些措施對轉(zhuǎn)型中的企業(yè)而言，只是看起來可以方便和快捷而以，但實際效果往往事與愿違。具體上有如下幾種表現(xiàn)：

　　一、以職責(zé)劃分代替能力發(fā)展

　　企業(yè)在轉(zhuǎn)型伊始，往往精心謀劃對組織架構(gòu)的調(diào)整，一連串的縱、橫向上的分與合將

　　組織上下左右的職責(zé)進行新的切分。過程中，對組織能力的現(xiàn)狀缺乏正確的了解與判斷，經(jīng)常會出現(xiàn)一些新設(shè)的部門與崗位過于理想，而實質(zhì)上“不可做”，組織新的核心能力遲遲無法得到重視與發(fā)展，企業(yè)的轉(zhuǎn)型只能成為一件憾事。

　　二、“收”中無“放”，似“放”實“收”

　　企業(yè)在實施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，如果采取的是以“收”為主的策略，一大批既得利益者

　　會非常擔(dān)心失勢、失利，內(nèi)心通常極度緊張，他們的防御性心理自然非常強，根本達(dá)不到進一步開放、釋放及至綻放的效果;而如果企業(yè)采取的是劇烈轉(zhuǎn)型的策略，看來是在開放出更多的空間與機會，但既有成功者非常擔(dān)心進入讓他們“武功全廢”的未知領(lǐng)域，同樣也會出現(xiàn)內(nèi)心收縮、肢體僵硬的放不開的狀態(tài)。這兩種情況都會導(dǎo)致組織中的人力資源普遍出現(xiàn)緊張、能量下降的低效率的狀況。

　　三、冷加工生處理，員工沒有參與感

　　企業(yè)在計劃與實施轉(zhuǎn)型的過程中，過于強調(diào)邏輯與理性，自上而下地進行推

　　動，組織中的廣大員工淪為被動的參與者，其能量與激情無法展現(xiàn)，無法看到作為組織這個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中的重要成員而得到不斷成長與進化的可能，因為他們不能平等地參與轉(zhuǎn)型過程中的能量與信息的交換，不能形成他們與組織之間的正向反饋。這種轉(zhuǎn)型越頻繁，組織越將失去活力。

　　因此，在企業(yè)推動轉(zhuǎn)型的每一次實踐中，組織中深刻潛藏著能力上滯后、情緒緊張、能量流失等尖銳問題。即使某一次企業(yè)成功地推動了人力資源向新的戰(zhàn)略要求的轉(zhuǎn)變，取得了一定的成功，也為今后持續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制造了障礙，因為企業(yè)中的人力資源越來越缺乏彈性，其自我適應(yīng)、自我提升的動力與能力也越來越弱。

　　從上述角度看，企業(yè)的人力資源的大部分將會成為只能一次使用或少數(shù)幾次重復(fù)使用的不可再生資源，這必將造成企業(yè)在思考新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，選擇自由度不斷減弱，而最終跟不上市場的競爭格局。

　　使這種情形更為惡化的是，如今中國人才市場總體人才嚴(yán)重斷缺，各企業(yè)習(xí)慣了從競爭對手挖角，人才的培養(yǎng)與升級機制在企業(yè)及市場兩個層面都嚴(yán)重缺失。長此下去，企業(yè)不得不吞下被淘汰出局的苦果，而整體經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型也勢必缺乏來自新型人才的有力支撐。

　　為應(yīng)對這樣的局面，企業(yè)唯有從尊重人的角度出發(fā)，把握住人性中的積極正面的因素，在每一次轉(zhuǎn)型中以激勵、引導(dǎo)為主要辦法，才能將現(xiàn)有的人才隊伍不斷帶向新高度，實現(xiàn)人力資源越用越強、越轉(zhuǎn)越能的可持續(xù)的局面。也只有這樣，企業(yè)在面臨移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊時，才能穩(wěn)操勝券、笑看風(fēng)云。

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