高級人力資源管理師考試重點(diǎn)整理：第四章（1）

　　第四章 績效管理

　　第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行

　　第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

　　績效管理系統(tǒng)的定義

　　系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，這個(gè)定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。

　　績效管理系統(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵等功能的有機(jī)整體。

　　(一)組成要素

　　1.考評者與被考評者 是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。

　　2.績效指標(biāo) 績效指標(biāo)是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

　　3.考評程序與方法 將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設(shè)計(jì)，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。

　　4. 考評結(jié)果 為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。

　　(二)結(jié)構(gòu)方式

　　績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，由績效考評具體體現(xiàn)�？v向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進(jìn)中。

　　二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系

　　主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上。

　　工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ) 績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指

　　標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。

　　績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù) 員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個(gè)：工作分析和績效管理。

　　績效管理為人員配置提供了依據(jù)：對員工的特點(diǎn)，可以運(yùn)用兩種測量評定方法：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)二是績效考評技術(shù)。績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù) 在實(shí)際工作中，可從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評手段：

　　在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部對員工的績效進(jìn)行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資

　　調(diào)整的政策與其他具體要求(如工齡、職務(wù)等)，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。

　　在日常工作中，定期進(jìn)行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。

　　三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績效

　　指標(biāo)(KPI)與平衡記分卡(BSC)。

　　目標(biāo)管理(MBO)

　　1. 目標(biāo)管理的基本思想 概括為以下三個(gè)方面：

　　(1) 以目標(biāo)為中心 明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。

　　(2) 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。

　　(3) 重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種

　　把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方式。

　　2. 目標(biāo)管理的過程

　　一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系 、組織實(shí)施、考評結(jié)果、新的循環(huán)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

　　KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層

　　次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

　　1、愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因

　　2、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。

　　3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。

　　KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。

　　其弱點(diǎn)主要是：

　　雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指

　　標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。

　　沒有提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

　　四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　按照績效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績效指

　　標(biāo)體系、考評運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。

　　(一) 績效指標(biāo)體系

　　按重要性大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗

　　位勝任特征指標(biāo)等;按企業(yè)層級分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。在管理實(shí)踐中，績效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建。

　　(二) 考評運(yùn)作體系

　　包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考

　　評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。

　　(三) 結(jié)果反饋體系

　　五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟

　　(一)前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。

　　(二)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)(第二單元詳解)

　　首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI

　　分解到部門、班組以及崗位;根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)(Position Responsibility Indicator，PRI);根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)(Position Competency，PCI);再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

　　(三)績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)(第三單元詳解)主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計(jì)、考評流程的設(shè)計(jì)等。

　　(四)績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)(第四單元詳解)

　　主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。

　　(五)制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

　　第二單元　績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　一、兩種建立績效指標(biāo)的方法

　　(一)基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的績效指標(biāo)

　　EVA的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，即評價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵制度、管理體系。

　　EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”。

　　EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計(jì)的紅利庫計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定;二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。

　　(二)績效棱鏡

　　績效棱鏡是由英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的績效管理框架。

　　績效棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。

　　績效測量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。

　　較之其他績效管理架構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)。績效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。可從這五個(gè)方面建立企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

　　二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

　　企業(yè)層面kpi來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。P268表4-1

　　(一)戰(zhàn)略地圖

　　戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實(shí)施的(P267)。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。其另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。

　　(二)任務(wù)分工矩陣

　　戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門(P268)。其另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實(shí)到部門層面來完成。

　　(三)目標(biāo)分解魚骨圖

　　魚骨圖分析的主要步驟如下：

　　1. 確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。

　　2. 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

　　3. 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

　　確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

　　在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即：

　　明確性原則: Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性

　　可測性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)

　　可達(dá)成原則:Attainable：必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性

　　相關(guān)性:Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)

　　時(shí)限性原則:Time-based：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容

　　一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、

　　計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評周期等內(nèi)容。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解

　　按照考評周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可

　　以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。

　　三、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)(PRI)

　　主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。

　　四、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)(WAI)

　　態(tài)度考評與其它考評項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介。

　　五、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)(PCI)

　　崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。

　　崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評;而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。

　　六、否決指標(biāo)(NNI)

　　否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。

　　七、績效指標(biāo)庫

　　指標(biāo)庫的建立，可按照企業(yè)組織層級的角度建立，第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標(biāo)庫中，每個(gè)指標(biāo)都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。

　　計(jì)算績效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。

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