寶鋼NET-5M模式培育新員工
寶鋼分公司通過由入司培訓(xùn)模塊、崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊、工作文化培養(yǎng)模塊、軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊、項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊這五個(gè)模塊組成的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”有力地培養(yǎng)了大批新員工,使他們從大學(xué)生快速成長為職業(yè)人。
作為寶鋼的核心單元,寶鋼分公司承擔(dān)著為集團(tuán)公司輸送人才的重要任務(wù),因此,寶鋼分公司近年來招聘了大量的新員工,并且對(duì)新員工的成才周期要求越來越短,素質(zhì)技能要求越來越高。為了加速新員工成才步伐,寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”。
“NET-5M”即“新員工二年期五模塊(New Employees Two Years-5 Modules)”,具體是指新員工入公司后2年內(nèi),經(jīng)過邏輯嚴(yán)密、循序漸進(jìn)的入司培訓(xùn)、崗位認(rèn)知培養(yǎng)、工作文化培養(yǎng)、軍事訓(xùn)練以及項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)這5個(gè)模塊的系統(tǒng)培養(yǎng),使其從一個(gè)大學(xué)生快速成長為一名職業(yè)人。
新員工的成長規(guī)律。
經(jīng)過系統(tǒng)的分析與研究,我們發(fā)現(xiàn)新員工進(jìn)入企業(yè)后一般會(huì)經(jīng)歷以下四個(gè)發(fā)展階段:憧憬向往期。新員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí),滿懷激情,希望能有展示自己才華的舞臺(tái),盡快得到企業(yè)的認(rèn)可。但是,除了在應(yīng)聘時(shí)獲得的簡單信息外,新員工對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作情況幾乎一無所知。此刻,他們最想知道的是公司的生產(chǎn)與經(jīng)營狀況、規(guī)章制度、工作流程、公司對(duì)員工的要求、企業(yè)文化以及未來發(fā)展前景等基本情況,以便通過深入了解并對(duì)照自身素質(zhì)作出比較清晰的定位。
角色模糊期。新員工在參加了公司組織的集中培訓(xùn)并工作一段時(shí)間后,對(duì)企業(yè)有了一定程度的了解,但由于對(duì)自己的崗位職責(zé)沒有清晰認(rèn)識(shí),因此對(duì)即將從事的工作和未來的職業(yè)發(fā)展方向感覺迷茫,希望對(duì)工作環(huán)境和崗位要求有清晰的了解和認(rèn)識(shí)。同時(shí),從這一時(shí)期開始,隨著對(duì)企業(yè)了解的不斷加深,原有的完美預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間產(chǎn)生了一定的差異,思想容易出現(xiàn)一些波動(dòng)。
發(fā)展認(rèn)同期。隨著對(duì)企業(yè)的深入接觸和熟悉,員工對(duì)“新家”有了歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí),在逐步建立清晰、理性的企業(yè)概念和崗位概念時(shí),他們也不斷尋找工作與個(gè)人興趣的結(jié)合點(diǎn),這也是新員工真正融入企業(yè),成為企業(yè)“內(nèi)部人”的過程。在這一時(shí)期,新員工渴望得到肯定和鼓勵(lì),獲得工作的成就感;同時(shí),企業(yè)也要求他們?cè)诠ぷ髦?,能夠建立起良好的人際關(guān)系和工作關(guān)系。因此,這一時(shí)期,他們?cè)谥鸩秸J(rèn)同企業(yè)的同時(shí),也獲得了企業(yè)的認(rèn)可。
躊躇滿志期。新員工在接受了公司提供的系統(tǒng)培訓(xùn)后,經(jīng)過師傅的指導(dǎo)和同事的幫助,已經(jīng)較好地適應(yīng)了工作環(huán)境,發(fā)展了一定的人際關(guān)系,自身的綜合素質(zhì)和自信心也得到了明顯的提高,渴望有機(jī)會(huì)承擔(dān)重任,以展示才華、體現(xiàn)價(jià)值。
NET-5M的五大培養(yǎng)模塊。
結(jié)合新員工的特點(diǎn)和成長規(guī)律,寶鋼分公司提出了適用于新員工培養(yǎng)的二十四字方針:“系統(tǒng)思考、尊重規(guī)律、因勢利導(dǎo)、循序漸進(jìn)、共同責(zé)任、注重實(shí)效”,并提煉出“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”.
C(Capacity)代表新員工的能力曲線,C′為理想模式下,經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)后的新員工能力曲線,在更短的時(shí)間內(nèi)滿足能力要求。橫軸P(Period)為時(shí)間,縱軸A(Aim)是階段性培養(yǎng)目標(biāo)。
NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型具體由以下5個(gè)模塊組成:入司培訓(xùn)模塊(M1模塊)。讓新員工快速熟悉公司基本情況,盡快調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為,初步樹立與寶鋼價(jià)值觀相一致的價(jià)值取向,約為二周時(shí)間。
主要由集團(tuán)公司、股份公司與寶鋼分公司人力資源部聯(lián)合實(shí)施,一般采取集中封閉培訓(xùn)的方式,對(duì)新員工開展公司概況、企業(yè)文化、生產(chǎn)工藝流程、規(guī)章制度、工作方法、行為禮儀等內(nèi)容的培訓(xùn),同時(shí)穿插簡短而又隆重的新員工歡迎大會(huì)、精英面對(duì)面交流、職業(yè)心態(tài)適應(yīng)講座等活動(dòng)。這不僅讓員工對(duì)公司有一個(gè)比較全面的了解,而且在較短時(shí)間內(nèi),為新員工營造一種歸屬感,幫助他們樹立正確的價(jià)值取向。這些內(nèi)容的考核方式主要為集中測試與部門小結(jié)。
崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊(M2模塊)。幫助新員工盡快了解崗位要求,知曉工作內(nèi)容,熟悉相關(guān)制度、工作業(yè)務(wù)流程等,約為二個(gè)月時(shí)間。
主要由各部門組織實(shí)施,采取崗位培訓(xùn)與師帶徒相結(jié)合的培養(yǎng)方式,培訓(xùn)內(nèi)容則包括部門職責(zé)、崗位說明書、管理文件、三大規(guī)程、相關(guān)工藝流程或設(shè)備情況以及歷史資料(如科研項(xiàng)目、故障記錄、專題報(bào)告等)等方面。通過這一模塊的培養(yǎng),使新員工清晰知曉即將從事的崗位對(duì)自身知識(shí)和技能的要求,進(jìn)而明確自己的努力方向。內(nèi)容的考核方式為部門測試和撰寫小結(jié)。
工作文化培養(yǎng)模塊(M3模塊)。讓新員工深入體會(huì)和全面了解公司的管理文化,掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能,大致為半年時(shí)間。
采取集中封閉培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、業(yè)余自學(xué)、師傅帶教以及績效輔導(dǎo)等培養(yǎng)方式。集中封閉培訓(xùn)主要由公司人力資源部組織實(shí)施,內(nèi)容包括六西格瑪精益運(yùn)營思想與方法、綜合體系標(biāo)準(zhǔn)、專項(xiàng)工具以及深入系統(tǒng)的工藝、設(shè)備與產(chǎn)品知識(shí)等。崗位輪換培訓(xùn)則由各部門組織實(shí)施,既包括工藝人員與設(shè)備人員之間的交叉學(xué)習(xí),又包括上下道工序間的穿插流動(dòng)培訓(xùn)。通過這一模塊的培養(yǎng),在幫助員工全面融入公司文化和管理要求、提升自身崗位適應(yīng)能力的同時(shí),拓展相關(guān)技能和素質(zhì),為以后的長足發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
此外,強(qiáng)制性翻班是這一階段的一項(xiàng)重要舉措。這也是鋼鐵制造業(yè)的行業(yè)特點(diǎn),從事鋼鐵制造技術(shù)工作需要積累豐富的感性經(jīng)驗(yàn),才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。這項(xiàng)舉措不僅讓新員工更細(xì)致地了解現(xiàn)場工作內(nèi)容、鍛煉自身毅力和耐力,而且培養(yǎng)他們的同情心,進(jìn)而加速人際關(guān)系的改善。
軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊(M4模塊)。提升新員工的執(zhí)行力,培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力以及吃苦耐勞的作風(fēng),持續(xù)2周時(shí)間。
以集中封閉、正規(guī)化軍事化訓(xùn)練和精心設(shè)計(jì)、形式多樣的拓展訓(xùn)練作為培訓(xùn)方式。軍訓(xùn)內(nèi)容主要包括隊(duì)列、步伐、軍紀(jì)以及軍事會(huì)操等,以培養(yǎng)新員工不折不扣的執(zhí)行能力和吃苦耐勞的頑強(qiáng)作風(fēng)。戶外拓展訓(xùn)練內(nèi)容則包含了信任背摔、團(tuán)隊(duì)橋、高空抓單、電網(wǎng)等,通過寓教于樂、張弛交替的戶外活動(dòng),來培養(yǎng)新員工敢于挑戰(zhàn)自我、積極參與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)和素養(yǎng)。
項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊(M5模塊)。培養(yǎng)新員工解決實(shí)際問題的能力以及快速提升其綜合素質(zhì),大約為一年半的時(shí)間。
由各部門組織實(shí)施,培訓(xùn)方式為“項(xiàng)目育人”,即以讓新員工單獨(dú)負(fù)責(zé)或作為主要成員參與一個(gè)科研、改善或質(zhì)量攻關(guān)項(xiàng)目,讓新員工在實(shí)戰(zhàn)中深入了解工作內(nèi)容及相關(guān)要求,熟練運(yùn)用所學(xué)知識(shí)、方法和技能,全面熟悉工作流程,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí),在適度壓力下體驗(yàn)自我成長的快樂。
NET-5M的貫徹實(shí)施。
寶鋼分公司通過以下一些措施保證NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型的實(shí)施效果:取得管理者支持。組織召開了公司層面的“新進(jìn)員工培養(yǎng)工作會(huì)議”,要求各基層單位黨政工團(tuán)的負(fù)責(zé)人全部參加,公司人力資源部門將“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”對(duì)所有與會(huì)人員進(jìn)行了全面、詳盡的闡述,公司所有高層全部出席,黨委書記、總經(jīng)理對(duì)如何貫徹、執(zhí)行這一培養(yǎng)模式作了重要指示,并將執(zhí)行情況納入各級(jí)管理者的業(yè)績考核之中,確保各級(jí)管理者思想統(tǒng)一,堅(jiān)決執(zhí)行。
多方式宣傳與培訓(xùn),確保全員知曉。公司先后組織了各級(jí)組織人事員、兼職人事員等參加培訓(xùn),確保他們知曉職責(zé)和要求;同時(shí)下發(fā)由公司領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的公司級(jí)管理文件,廣而告之,并通過制度的形式予以保障該項(xiàng)工作的順利實(shí)施;公司還專門印發(fā)宣傳資料發(fā)送到新員工手中。同時(shí),在新員工集中培訓(xùn)期間,專門安排2個(gè)課時(shí)講解“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”,從而讓每一位新員工知曉培養(yǎng)模型、培訓(xùn)內(nèi)容和考核要求。
另外,為了加強(qiáng)宣傳和引導(dǎo),公司編制了《寶鋼分公司新進(jìn)員工成長手冊(cè)》,將公司對(duì)新員工的培養(yǎng)舉措、考核要求等予以宣傳,提升新員工自我發(fā)展的意識(shí)。
加強(qiáng)過程跟蹤,保持高效溝通。為確保該模式得以有效貫徹,及時(shí)收集一線的反應(yīng)情況,由人力資源部專門指派了一位專職人員負(fù)責(zé)模式的推廣,并主要開展過程跟蹤,為基層單位實(shí)施提供技術(shù)支撐。同時(shí),通過定期的座談會(huì)、培養(yǎng)實(shí)施情況的抽查、新員工職業(yè)談話記錄情況的跟蹤等,確保新員工培養(yǎng)工作的順利開展和有效實(shí)施。
NET-5M的實(shí)施效果。
經(jīng)過NET-5M系統(tǒng)培養(yǎng)的新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、部門的工作流程、自己的工作職責(zé),樹立了與公司司完全一致的價(jià)值觀,而且已經(jīng)在“學(xué)中干、干中學(xué)”的過程中提升了自身綜合實(shí)力,掌握了專業(yè)技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識(shí)、職業(yè)生涯規(guī)劃方法,并培養(yǎng)了較強(qiáng)的外語能力以及良好的團(tuán)隊(duì)合作、吃苦耐勞的意識(shí)和精神。這些素質(zhì)將促使他們?cè)谖磥淼墓ぷ髦袆?chuàng)造出不可估量的效益。項(xiàng)目實(shí)施三年多以來,新進(jìn)公司的員工100%通過二年期培養(yǎng)期考核,不僅全部順利上崗,而且大多數(shù)已經(jīng)成為所在單元的骨干,擔(dān)當(dāng)了解決現(xiàn)場問題、項(xiàng)目攻關(guān)、科研管理等方面的重任,并已產(chǎn)生了一批專利、技術(shù)秘密和較為可觀的經(jīng)濟(jì)效益,個(gè)別主動(dòng)性強(qiáng)、悟性較好的新員工已經(jīng)成為了所在部門的骨干力量。
成長速度快,創(chuàng)新成果多。有不少新進(jìn)員工,在進(jìn)廠1年的時(shí)間內(nèi)獨(dú)立承擔(dān)科研項(xiàng)目,并取得斐然業(yè)績,2007年公司合理化建議綜合積分前100名中,公司2003年后進(jìn)廠的員工占20%.從個(gè)例上來說,新員工的創(chuàng)新成果比比皆是。如2003年進(jìn)公司的本科生李文武經(jīng)過培養(yǎng)后,已經(jīng)申請(qǐng)了3項(xiàng)專利,總結(jié)技術(shù)秘密8項(xiàng),提出合理化建議47項(xiàng),累計(jì)產(chǎn)生效益222.6萬元。又如2004年進(jìn)公司的研究生張賀詠經(jīng)過培養(yǎng)后,總結(jié)技術(shù)秘密2項(xiàng),并通過項(xiàng)目攻關(guān),打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀(jì)錄”,被譽(yù)為“勇超世界一流”的花木蘭。
縮短了培養(yǎng)周期,降低了人才培養(yǎng)成本。該模式的推行,將公司原有的新員工培養(yǎng)時(shí)間從三年壓縮為二年,大大縮短了培養(yǎng)周期,不僅降低了人才培養(yǎng)成本,而且使新員工提前為公司創(chuàng)造效益。按縮短一年的培養(yǎng)周期來測算,2005年公司因此產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益1.135億,2006年直接經(jīng)濟(jì)效益1.088億。
培養(yǎng)新員工工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性。培養(yǎng)模式很好地結(jié)合了新員工的成長特點(diǎn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)原理,為新員工結(jié)合自身實(shí)際成功地實(shí)現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換提供了很好的指導(dǎo)和幫助。該模型為鋼鐵制造行業(yè)的新員工培養(yǎng)提供了較好的模式,對(duì)鋼鐵業(yè)同行實(shí)施新員工培養(yǎng)具有良好的指導(dǎo)作用和推廣價(jià)值。目前,該模式已經(jīng)在寶鋼集團(tuán)、寶鋼股份范圍內(nèi)其他分公司得以推廣并借鑒。
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