2018上半年二級(jí)人力資源管理師要點(diǎn):企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

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組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架。

(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵

1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究的對(duì)象。

組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。

組織理論主要研究:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、

規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究.

狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計(jì)理論。

2.組織理論的發(fā)展

組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。

古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛性;

近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。

從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

3.組織設(shè)計(jì)理論的分類(多選)

組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)機(jī)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分)和規(guī)章(管理行為和規(guī)范)。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。

動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。

現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。

在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。

動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。

(二)組織設(shè)計(jì)的基本原則(5個(gè))

1.任務(wù)與目標(biāo)原則

企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：(多選)

(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等)負(fù)責(zé)管轄。

(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。

分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。

合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。

沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。

企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：(多選)

A、企業(yè)規(guī)模的大小

B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)

C、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)

D、單位的管理水平

E、人員素質(zhì)的要求等。

5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)(穩(wěn)定)。同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。

如何穩(wěn)定：建立明確的

A、指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系;B、規(guī)章制度;C：有較好適應(yīng)性的組織形式和措施

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

(一)超事業(yè)部制

又稱執(zhí)行部制，是美國(guó)、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制基礎(chǔ)是演變而來的現(xiàn)代企業(yè)織織結(jié)構(gòu)模式。

首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品(服務(wù))的種類相近、地理位置相對(duì)集中，或顧客對(duì)象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。

各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

(二)矩陳制

亦稱規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長(zhǎng)期固定性或項(xiàng)目性組織結(jié)構(gòu)。

這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織�？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。

實(shí)際各個(gè)小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機(jī)構(gòu)行政首長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是受專門項(xiàng)目小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)。(臨時(shí)組建、具有雙道命令系統(tǒng))

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時(shí)解決問題;

2、提高組織的靈話性，可以隨時(shí)組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源;

3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會(huì)學(xué)到更多技能;

4、能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的、跨部門的執(zhí)行變行不再困難;

5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對(duì)高層而言，又是一種有效的分權(quán)工具;

6、由于項(xiàng)目成員享有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的承諾水平以及組織對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)水平較高。

(三) 多維立體組織結(jié)構(gòu)

是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起

多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)

形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。

一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤(rùn)中心;

二是 按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心;

三是 按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)：

1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個(gè)組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策;

2、能夠最大限度滿足客戶的要求;

3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享;

5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要;

6、它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體組織結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)：

1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況;

2、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能;

3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡;

4、需要頻繁召開會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

(四) 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)分成許多“組織單位”， 使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

三個(gè)基本特征：

1、只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體;

2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格;

3、實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)：

1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)生產(chǎn)連性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè);

2、有利于深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換;

3、有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;

4、有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識(shí)，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。

三、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

(一)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)

以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是 A、具有明確性和 B、高度穩(wěn)定性。

但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。(環(huán)球網(wǎng)校提供二級(jí)人力資源管理師要點(diǎn))

適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。 這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。

(二)以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)

以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。

事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，

優(yōu)點(diǎn)：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。

缺點(diǎn)：A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，B、管理費(fèi)用較多。

當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。

管理幅度的設(shè)計(jì)方法：1、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法;2、變量測(cè)評(píng)法。

管理幅度是影響管理層次的重要因素，主要影響因素有：

1、工作的性質(zhì);2、人員素質(zhì)狀況;3、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度;

4、授權(quán)程度;5、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。

一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行：

1、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次;

2、有效的管理幅度與管理層次成反比;

3、選擇具體的管理層次;

4、對(duì)個(gè)別管理層次做出調(diào)整。

部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類：

1、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為：

A.自上而下法

B.自下而上法

C.業(yè)務(wù)流程法

2、按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法，陳以上方法外，還包括：

A.按人數(shù)劃分法

B.按時(shí)序劃分法

C.按產(chǎn)品劃分法

D.按地區(qū)劃分法

E.按職能劃分法

F.按顧客劃分法

(三)以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)

以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。