2018二級人力資源管理師專業(yè)能力知識點:企業(yè)組織結構的設計

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　　第一節(jié) 企業(yè)組織結構的設計與變革

　　第一單元 企業(yè)組織結構的設計

　　學習目標

　　通過學習，掌握組織結構設計的基本原理，新型的組織結構模式，以及組織結構設計的程序。

　　知識要求

　　一、組織結構設計的基本理論

　　(一)組織設計理論的內(nèi)涵

　　1.組織理論與組織設計理論的對比分析

　　(1)組織理論包括了組織運行的全部問題。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

　　(2)組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。(環(huán)球網(wǎng)校提供二級人力資源管理師專業(yè)能力知識點)

　　2.組織理論的發(fā)展

　　(1)古典組織理論，主要是以韋伯、法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構。

　　(2)近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。

　　(3)現(xiàn)代組織理論則是從行為科學中分離出來的，主要是以權變管理理論為依據(jù)，既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。

　　3.組織設計理論的分類

　　(1)靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制(權責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。

　　(2)動態(tài)的組織設計理論除了研究靜態(tài)組織設計理論的基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題。

　　(二)組織設計的基本原則

　　1.任務與目標原則(最基本的原則)。

　　2.專業(yè)分工和協(xié)作原則。

　　3.有效管理幅度原則。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。

　　4.集權與分權相結合原則

　　5.穩(wěn)定性和適應性相結合原則。

　　【例題2.1.1】(　　)是組織設計的最基本原則。(2013年5月二級真題)

　　A.專業(yè)分工與協(xié)作原則

　　B.任務與目標原則

　　C.有效管理幅度原則

　　D.集權與分權原則

　　【答案】B

　　【例題2.1.2】有效管理幅度不是一個固定值，它受(　　)等條件的影響。(2011年5月二級真題)

　　A.職務性質

　　B.人員素質

　　C.管理風格

　　D.管理層次

　　E.職能機構健全程度

　　【答案】ABE

　　二、新型組織結構模式

　　從企業(yè)組織發(fā)展歷史來看，出現(xiàn)了六種新型的組織結構模式：超事業(yè)部制;矩陣制;多維立體組織;模擬分權組織;流程型組織;網(wǎng)絡型組織。

　　(一)超事業(yè)部制

　　1.超事業(yè)部制組織的內(nèi)涵

　　超事業(yè)部制是在事業(yè)部制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構模式，是在公司總經(jīng)理與各事業(yè)部之間增加一級管理機構。其特征如下。

　　(1)各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。

　　(2)各超事業(yè)部負責管理和協(xié)調下屬各個事業(yè)部的活動。

　　(3)總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對超事業(yè)部和事業(yè)部實施控制。

　　2.超事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點

　　(1)可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢。

　　(2)超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，從而大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性。

　　(3)能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的時間和精力主要集中在制定企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上。

　　(4)有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。

　　3.超事業(yè)部制組織結構的主要缺點

　　(1)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率。

　　(2)帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。

　　4.采用超事業(yè)部制這種極為復雜的管理體制時，一般應同時滿足下列條件

　　(1)企業(yè)規(guī)模特別巨大。

　　(2)產(chǎn)品品種較多，并且都能形成大批量生產(chǎn)。

　　(3)所涉及的業(yè)務領域和市場分布很廣。

　　(4)所設立的事業(yè)部很多。

　　(5)最高領導者深感有適當集權的需要。

　　超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品(服務)種類較多的企業(yè)。

　　(二)矩陣制

　　1.矩陣制組織的內(nèi)涵

　　矩陣制組織是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。矩陣制組織結構是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。

　　2.矩陣制組織結構的主要優(yōu)點

　　(1)有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題。

　　(2)提高了組織的靈活性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源。(環(huán)球網(wǎng)校提供二級人力資源管理師專業(yè)能力知識點)

　　(3)能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難。

　　(4)為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。對高層管理者而言，矩陣制組織結構是一種有效的分權工具。

　　(5)由于項目團隊成員享有較高的決策權，團隊成員對組織的承諾水平和組織對團隊成員的激勵水平均較高。

　　3.矩陣制組織結構的主要缺點

　　(1)組織關系比較復雜，由于人員受雙重領導，對來自兩個上級的指令有時無所適從，不易分清責任。

　　(2)由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成后仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強。

　　(3)項目小組負責人的責任大于權力，既可能出現(xiàn)個人權力過大，一個人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。

　　(三)多維立體組織

　　1.多維立體組織的內(nèi)涵

　　多維立體組織是矩陣組織的進一步發(fā)展，把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)和職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。

　　(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心。

　　(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心。

　　(3)按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。

　　2.多維立體組織結構的主要優(yōu)點

　　(1)能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策。

　　(2)能夠最大限度滿足客戶的要求。

　　(3)在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)。

　　(4)使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享。

　　(5)能適應不確定性環(huán)境的變化，滿足進行復雜決策的需要。

　　(6)主要應用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大的跨地區(qū)企業(yè)。

　　3.多維立體組織結構的主要缺點

　　(1)員工面臨三重職權關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況。

　　(2)員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能。

　　(3)部門之間的橫向協(xié)調困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權力的平衡。

　　(4)需要頻繁召開會議協(xié)調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

　　【例題2.1.3】多維立體組織按照職能劃分的不同而成立不同的參謀機構，即成立各種(　　)。(2011年5月二級真題)

　　A.地區(qū)利潤中心

　　B.地區(qū)成本中心,

　　C.產(chǎn)品利潤中心

　　D.專業(yè)成本中心

　　【答案】D

　　(四)模擬分權組織

　　1.模擬分權組織的內(nèi)涵

　　模擬分權組織是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。

　　2.模擬分權組織的基本特征

　　(1)只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟實體。

　　(2)只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。

　　(3)實行統(tǒng)分結合的經(jīng)營管理體制，兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。

　　3.模擬分權組織結構的主要優(yōu)點

　　(1)具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)，而且適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)。

　　(2)有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉換。

　　(3)有利于增強企業(yè)活力，調動分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。

　　(4)有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提高效益。

　　4.模擬分權組織結構的主要缺點

　　(1)內(nèi)部的價格體系不容易完全理順。

　　(2)各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標和生產(chǎn)任務難以確定。

　　(3)對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜。

　　(4)企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差。

　　(5)組織內(nèi)橫向協(xié)調的難度大。

　　(五)流程型組織

　　1.流程型組織的主要特點

　　(1)以提高對顧客需求的反應速度與效率、降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本為目標。

　　(2)管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理。

　　(3)是以系統(tǒng)、整合理論為指導，按照業(yè)務流程為主、職能服務為輔的原則進行設計的一種組織結構模式。

　　2.流程型組織結構的主要優(yōu)點

　　(1)以顧客或市場為導向。

　　(2)業(yè)務流程是以產(chǎn)出(或服務)和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率。

　　(3)組織結構的扁平化。

　　(4)流程團隊是流程型組織的基本構成單位。

　　(5)為了適應不斷變化的市場環(huán)境，從集權層級制到分權層級制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結構的靈活性和適應性不斷增強。

　　3.流程型組織結構的主要缺點

　　(1)確定核心流程較為困難。

　　(2)需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統(tǒng)進行配套性變革。

　　(3)需要加強員工培訓，提高其綜合素質，逐步適應流程型團隊工作的環(huán)境。

　　(六)網(wǎng)絡型組織

　　1.網(wǎng)絡型組織的內(nèi)涵

　　網(wǎng)絡型組織又稱虛擬組織，是以信息、通信技術為基礎，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡，將供應企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)、客戶甚至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

　　2.網(wǎng)絡型組織的基本類型

　　(1)內(nèi)部網(wǎng)絡。

　　(2)垂直網(wǎng)絡。

　　(3)市場網(wǎng)絡。

　　(4)機會網(wǎng)絡。

　　3.網(wǎng)絡型組織的主要特點

　　(1)具有很大的靈活性，是一種“市場驅動型”組織。

　　(2)組織結構的扁平化。

　　(3)流程的動態(tài)化特征非常明顯，能夠實現(xiàn)對市場的快速響應。

　　(4)具有突出企業(yè)自身的核心能力。

　　(5)工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔，降低生產(chǎn)成本。

　　(6)企業(yè)之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟。

　　(7)各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。

　　(8)企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯。

　　(9)要求有更為完善的網(wǎng)絡技術。

　　4.網(wǎng)絡型組織結構的主要優(yōu)點

　　(1)能夠促使組織對顧客的變化作出靈活而快速的反應。

　　(2)能夠實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置。

　　(3)促進組織成員伙伴關系的建立，使企業(yè)將資源轉向顧客和市場需求。

　　(4)能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長。

　　(5)能夠促使組織中每個成員提高其核心競爭力。

　　(6)有利于促使員工注重團隊工作和合作。

　　5.網(wǎng)絡型組織結構的主要缺點

　　(1)企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權。(環(huán)球網(wǎng)校提供二級人力資源管理師專業(yè)能力知識點)

　　(2)不同企業(yè)的組織文化及其發(fā)展目標的差異性會使企業(yè)之間的相互關系難以協(xié)調。

　　(3)容易使企業(yè)潛在對手急速增加。

　　(4)容易暴露組織成員的專有技術，會導致知識產(chǎn)權被侵占。

　　(5)企業(yè)成員的專業(yè)領域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。

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　　三、企業(yè)組織結構設計的內(nèi)容和概念

　　(一)企業(yè)組織結構設計的內(nèi)容

　　企業(yè)組織結構的設計包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內(nèi)容。

　　(二)管理層次與管理幅度的概念

　　1.管理層次

　　管理層次是指職權層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權力的層級。

　　2.管理幅度

　　管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

　　能力要求

　　一、組織的職能設計

　　組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設計。

　　(一)組織職能設計的步驟

　　1.職能分析。

　　2.職能調整。

　　3.職能分解。

　　(二)組織職能設計的方法

　　1.基本職能設計

　　2.關鍵職能設計

　　二、組織的部門設計

　　(一)部門縱向結構的設計

　　1.管理幅度的設計方法

　　(1)經(jīng)驗統(tǒng)計法

　　管理幅度的確定是通過對多個企業(yè)管理幅度進行抽樣調查，以調查所得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，結合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度。

　　(2)運用變量測評法的步驟

　?、俦仨氄页鲇绊懝芾矸鹊闹饕兞?。

　?、诜治龈髯兞繉芾碚哓摵傻挠绊懗潭?，求出權數(shù)。

　?、蹖⒐芾砣藛T的總權數(shù)與管理幅度的標準值進行比較，以確定具體的管理幅度。

　　(3)影響管理幅度的主要因素

　?、俟ぷ餍再|;②人員素質狀況;③管理業(yè)務標準化程度;④授權程度;⑤管理信息系統(tǒng)先進程度。

　　2.管理層次的設計方法

　　(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。

　　(2)有效的管理幅度與管理層次成反比。

　　(3)選擇具體的管理層次。

　　(4)對個別管理層次作出調整。

　　(二)部門的橫向結構設計

　　1.從企業(yè)總體結構來看，部門結構的橫向設計方法可以分為：自上而下法、自下而上法和業(yè)務流程法。

　　(1)自上而下法

　　以高層管理人員為出發(fā)點，把企業(yè)各項工作依次進行分解和細化，按照已經(jīng)確定的管理層次，確定各部門，依次設計下一級的部門，這樣每項工作都落實到各部門，有利于組織目標的達成。傳統(tǒng)企業(yè)大多采取這種方法設計部門結構。

　　(2)自下而上法

　　新型企業(yè)大多采取這種方法設計部門結構。首先，將企業(yè)的任務進行分解，按照任務確定企業(yè)運行所需要的成員;然后，按照一定的要求，將成員組織起來，設置部門;再將各部門按一定的要求進行組合，設置更高一級的部門。

　　(3)業(yè)務流程法

　　業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。

　　2.按照不同對象和標志，部門結構的橫向設計方法包括：按人數(shù)劃分法;按時序劃分法;按產(chǎn)品劃分法;按地區(qū)劃分法;按職能劃分法;按顧客劃分法。

　　(三)企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式

　　1.以工作和任務為中心的部門組合方式

　　廣義的職能制組織結構模式包括：直線制、直線職能制、矩陣制(任務小組)等模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務，并把整體的任務與自己的工作聯(lián)系起來。

　　2.以成果為中心的部門組合方式

　　包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權制等模式。在這種結構模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責并對整個企業(yè)作出貢獻。

　　3.以關系為中心的部門組合方式

　　包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡型組織結構等。

　　【例題2.1.4】以工作和任務為中心的部門內(nèi)部結構包括(　　)。

　　A.矩陣制

　　B.直線制

　　C.事業(yè)部制

　　D.分權制

　　E.直線職能制

　　【答案】ABE

　　【解析】C、D兩項是以成果為中心的部門組合方式。

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