2021年二級人力資源師《理論知識》第一章重要考點：第一節(jié)

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第一章 人力資源規(guī)劃

第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革

1、組織理論與組織設計理論的對比分析

答：1.組織理論又被稱為廣義的組織理論或大組織理論。(是運行的全部問題，屬研究對象)

2.組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論。(把問題加以研究)

3.組織理論與組織設計理論在外延上是不同的。

4.從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

2、組織理論的發(fā)展

答：經(jīng)歷了三個階段：古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論。

1、古典組織理論，

代表人物：馬克思.韋伯(Max Weber)、亨利.法約爾(Henri Fayol)

依據(jù)：行政組織理論

著重點：強調組織剛性結構

2、近代組織理論

依據(jù)：以行為科學為理論依據(jù)

著重點：強調人的因素

3、現(xiàn)代組織理論

依據(jù)：從行為科學中分離出來的，主要是以權變管理理論為依據(jù)

著重點：即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。

3、組織設計理論的分類

答：組織設計理論分為 靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論

靜態(tài)的組織設計理論主要研究：體制、機構、規(guī)章(管理行為規(guī)范)。

動態(tài)的組織設計理論主要研究：

1、 除了靜態(tài)理論(體制、機構、規(guī)章)外，

2、 還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，如(協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等)

3、 現(xiàn)代組織設計理論，屬于 動態(tài)的組織設計理論。

4、 靜態(tài)設計理論在動態(tài)組織設計理論中占有主導地位，是核心內(nèi)容。

5、 動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。

重點掌握4、組織設計的基本原則

答：1、任務與目標原則。企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。

2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則;

主要的措施：1)實行系統(tǒng)管理;2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調;3)創(chuàng)造協(xié)調地環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3、有效管理幅度原則;

管理幅度：一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)。

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。

管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，管理幅度越大，層次越少。

4、集權與分權相結合的原則，企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。

5、穩(wěn)定性和適用性相結合的原則;

5、分權與集權的作用

答：集權，有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

分權，1)調動下級積極性、主動性;2)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策;3)有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。

集權與分權，相輔相成，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。

6、企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素。

答：1)企業(yè)規(guī)模的大小;2)企業(yè)生產(chǎn)技術的特點;3)各項專業(yè)工作的性質;4)各單位的管理水平;5)人員素質的要求。

7、新型組織結構模式

答：1)多維立體組織結構，它把(矩陣組織結構形式)和(事業(yè)部制組織結構)形式有機地結合在一起。

多維立體的三類主要管理組織機構系統(tǒng)，一是，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心;二是，按職能劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心;三是，按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。

它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

2)模擬分權組織結構，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)、焦炭廠、煉鐵廠、煉鋼廠等)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。

3)分公司與總公司

4)子公司與母公司

5)企業(yè)集團

8、分公司與子公司的區(qū)別

答：分公司：1)是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性;2)不是獨立的法人企業(yè)，沒有自己的名稱，沒有獨立的章程和董事會;3)其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。4)如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。

子公司：1)受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。2)子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任;3)可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。

9、企業(yè)集團

答：企業(yè)集團，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如跨國公司，卡特爾。

企業(yè)集團的四個層次：1)核心企業(yè);2)控股成員企業(yè)層;3)參股成員企業(yè)層;4)協(xié)作成員企業(yè)層。

企業(yè)集團的職能機構框圖：1)依托型組織職能機構;2)獨立型組織職能機構;3)智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心。4)非常設機構。

10、智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心的任務

答：又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務有，1、搜集、整理、儲存相關信息資料，提供給集團協(xié)商議事的理事會參考;2、參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃;3、為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。

簡答：11、組織結構設計的程序

答：1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式;

影響因素：1.企業(yè)環(huán)境;2.企業(yè)規(guī)模;3.企業(yè)戰(zhàn)略目標;4.信息溝通。

2.根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門;

3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置;

4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。

12、部門結構不同的模式的選擇

答：部門結構模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等

模式的組合原則，

1) 以工作和任務為中心來設計部門結構;

直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等，也就是廣義的職能制組織結構模式。

優(yōu)點：明確性、高度穩(wěn)定性

缺點：適用范圍較小

2) 以成果為中心來設計部門結構

事業(yè)部制(大型企業(yè)采用)和模擬分權制

優(yōu)點：高度的穩(wěn)定性，較強的適應性

缺點：明確性不強

3) 以關系為中心來設計部門結構

常出現(xiàn)在跨國公司

缺點：缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差

第二單元 企業(yè)組織結構變革

1、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系

答：1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。

2)企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：

1.增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，采用簡單的結構或形式(直線制);

2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求建立職能部門結構(直線職能制);

3.縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，應選擇事業(yè)部制結構。

4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。

2、組織結構變革的程序

答：一，組織結構診斷;二，實施變革;三，組織評價

3.組織結構診斷的基本內(nèi)容與程序

答：1)組織結構調查，對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：

1. 工作崗位說明書;2.組織體系圖(金字塔式);3.管理業(yè)務流程圖(包括業(yè)務程序，業(yè)務崗位，信息傳遞，崗位責任制)

以上資料反應的是正式組織關系，而非正式組織關系。

非正式組織關系通過深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方式。

4.組織結構分析

主要有三方面：1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變;

2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。

3)分析各種職能的性質及類別。

5、組織決策分析，在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

1)決策影響的時間。某項決策的后果，如僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。

2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策;如果影響到多項職能，應由較高層次來決策。

3)決策者所需具備的能力。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。

4)決策的性質。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。

二)實施結構變革

1、企業(yè)組織結構變革的征兆

答：1.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降;

2.組織結構本身病癥的顯露;

3.員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

2、企業(yè)組織結構變革的方式

答：1)改良式變革;(常用方式)，如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。

2)爆破式變革;(謹慎使用)，如兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構等。

3)計劃式變革;(比較理想，現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用)，如，企業(yè)組織結構的整合。

3、 排除組織結構變革的阻力

人們反對變革的根本原因：

答：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

4.為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：

1)讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

二)企業(yè)組織結構的整合

結構整合主要是在于解決　結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。

企業(yè)結構整合的過程

一， 擬定目標階段;

二， 規(guī)劃階段

三， 互動階段

四， 控制階段

企業(yè)組織結構變革的原則要求：先進合理、科學適用、精簡效率

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